empreendedorismo - Anje

Empreendedorismo
Matriz do BCG - Conceitos
• Quota de mercado relativa:
• Mede-se pelo rácio entre as vendas de um determinado produto e as vendas desse produto pelo
maior (ou maiores) concorrente(s).
• Se >1, significa que a empresa é líder
• Taxa de crescimento do mercado
• Escala depende do que se considera taxas de crescimento altas ou baixas (ex.: ponto médio pode ser
a taxa de crescimento nominal da economia. Acima desse ponto, temos “estrelas” ou “dilemas”)
• Vacas leiteiras – produtos (UENs) que tipicamente geram grandes quantidades de cash-flow (mais do
que conseguem reinvestir); alta quota de mercado e crescimento lento.
• Cães – produtos (UENs) com baixa quota de mercado e baixo crescimento, que não geram nem
necessitam de grandes volumes de dinheiro. Chamados “cash-traps”, por habitualmente exigirem o
reinvestimento do pouco cash-flow que geram.
• Dilemas – produtos (UENs) em sectores de elevado crescimento mas com baixa quota de mercado;
requerem elevados volumes de investimento para manter quota, e ainda mais para a ganhar.
• Estrelas - produtos (UENs) em mercados de alto crescimento e com elevada quota de mercado. Têm
gerações de cash-flow ainda modestas, mas potencial para vir a gerar muito mais.
Matriz do BCG - Abordagem estratégica:
• Usar o cash-flow gerado pelas “vacas leiteiras” para financiar aumento de quota de mercado dos
“dilemas” competitivos, para produzir novas “estrelas”, que serão as “vacas leiteiras” do futuro.
• “Dilemas” pouco competitivos devem ser abandonados ou geridos de forma a não exigirem investimento
(passarão a “cães”).
• “Cães” só devem ser mantidos se tiverem uma contribuição positiva de cash-flow, desde que não
signifiquem um custo de oportunidade. Em algum ponto serão candidatos à eliminação.
• Carteira deve ter “vacas leiteiras” e também “estrelas” e “dilemas”; só assim estará assegurado o
desenvolvimento futuro da empresa
Um olhar crítico à perspectiva clássica da estratégia
O contexto económico do Séc. XXI criou novos desafios às empresas, que obrigam a repensar o papel do
pensamento estratégico tal como apresentado pela escola da “Organização Industrial”. De facto,
• Torna-se cada vez mais difícil prever o futuro – a planificação perde sentido
• Dadas as actuais dinâmicas de mudança, as empresas não devem ser concebidas como “máquinas”, e
sim como “seres vivos”
• Evoluímos de uma Gestão simples centrada em factores tangíveis para uma Gestão paradoxal onde o
importante são os factores intangíveis
• Há que gerir o equilíbrio entre ordem e mudança: garantir a eficiência mas também levar a empresa no
sentido da Visão – harmonização da inteligência racional e emocional da empresa
• A Gestão moderna exige criar condições para uma aprendizagem contínua, estimulando processos de
libertação, criação e aplicação de talento no sentido da inovação, a todos os níveis da empresa
• A capacidade de aprendizagem começa a ser entendida como a principal fonte de criação de vantagens
competitivas sustentáveis
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