Frauen in der Logistik - Wirtschaftsuniversität Wien

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53 motivieren lassen. 171 Akzeptanzprobleme mit denen Frauen umgehen müssen, entste- hen dadurch, dass Frauen als Managerinnen keine Tradition haben und somit jede Orientierungshilfe fehlt. Tradierte, unbewusst abgespeicherte Frauenbilder sind die Rolle der Mutter (Großmutter), Geliebten und Ehefrau. Denn nach wie vor gilt, „Füh- rungskräfte brauchen Macht, brauchen deshalb Distanz und Statussymbole, die diese Distanz zusätzlich symbolisieren.“ 172 Symbole sind für den Status einer Führungsper- son wichtig vor allem für die MitarbeiterInnen, die Chefs/Chefinnen haben wollen mit Macht und Ansehen (!) und keine/n unscheinbare/n ReihenhausbewohnerIn. Mitarbei- terInnen wollen normalerweise geführt werden von Menschen, zu denen sie ein wenig aufsehen können und zu denen sie deshalb auch einen ganz natürlichen Achtungsab- stand wahren. 173 Die Hauptaufgaben einer Führungskraft sind Schlüsselqualifikationen zu fördern, MitarbeiterInnen zu motivieren und sie langfristig zur Weiterentwicklung zu befähigen. Die Arbeit einer Führungskraft besteht zu 90 % aus Kommunikation, welche auch Ursprung vieler Missverständnisse ist. Die herangezogenen Quellen zur Erarbei- tung des Themenbereichs erkennen einen geschlechtsspezifischen Unterschied in der Kommunikation. Einerseits sind in der Art und Weise der Gesprächsführung Differen- zen feststellbar. „Männer bevorzugen die klare Sprache der Sachebene, demonstrieren auf der Selbstoffenbarungsseite ihre Stärke und verlangen, dass ihre Aufforderungen ausgeführt werden. Frauen bezwecken mit ihrer Selbstdarstellung, soziale An- erkennung zu bekommen, verstecken ihre Appelle und benutzen mehr Voka- beln, die sich auf Emotionen beziehen.“ 174 Andererseits unterscheidet sich die Kommunikation in der Quantität. Männer kommuni- zieren dahingehend häufiger als Frauen, besonders interagieren Männer häufiger als Frauen mit Personen, die in der Hierarchie über ihnen stehen, Frauen erhalten mehr Informationen von ihren/ihrer Vorgesetzten als sie ihnen zukommen lassen, darüber hinaus messen Frauen der Interaktion mit KollegInnen mehr Gewicht bei als Männer. 175 Für beide Geschlechter gilt: „Deutliche Formulierungen hinsichtlich eigener Wünsche, Forderungen und Einstellungen fördern die Autorität und verbessern Beziehungen.“ 176 Ein weiterer Unterschied, der sich auf das Führungsverhalten auswirkt ist die Ausprä- gung der Selbstsicherheit und des Selbstvertrauen einer Person, diese Eigenschaften 171 Vgl. Von Kutzschenbach (2005), S. 70 172 Vgl. Von Kutzschenbach (2005), S. 97 173 Von Kutzschenbach (2005), S. 97 174 Dobner (2001), S. 24 175 Vgl. Brooks/Brooks (2000), S. 225 176 Dobner (2001), S. 27
54 sind bei männlichen Kollegen meist ausgeprägter als bei weiblichen Mitarbeiterinnen. Männer tendieren dazu ihre Leistungen in den Vordergrund zu stellen, sie verwenden das Wort „ich“ viel öfter als Frauen. 177 Geschlechtsspezifische Unterschiede im Führungsverhalten sind festgestellt worden. Es ist von Vorteil sich die Unterschiede bewusst zu machen und sie jeweils zum eige- nen Vorteil einzusetzen, anstatt zu versuchen die Tatsache zu ignorieren, dass Frauen anders sind als Männer. 178 Auch als Führungskraft kann man Menschen nicht gleich behandeln, denn jeder Mensch ist einzigartig und bringt – als Mitarbeiter oder Mitarbei- terin – völlig unterschiedliche Fähigkeiten und Engagements ins Unternehmen. 179 Di- versity bedeutet, in diesem Sinn, das unterschiedliche Potenzial und die Vielfalt zu nutzen, um die Wertschöpfung zu steigern. Global agierende Konzerne brauchen männliche und weibliche Führungskräfte im Ma- nagement. Die Voraussetzung dafür ist ein „Verständnis für eine grundsätzliche Verschiedenheit von Menschen und glei- che Zugangsberechtigungen und Chancen für die, die bei gleichen Fähigkeiten nicht unbedingt dem Idealbild und Verhaltenskodex eines weißen, westlich ge- prägten Mannes, der bislang, die Führungskultur der Unternehmen domi- niert.“ 180 177 Vgl. Brooks/Brooks (2000), S. 217 178 Vgl. Brooks/Brooks (2000), S. 211 179 Vgl. Von Kutzschenbach (2005), S. 97 180 Von Kutzschenbach (2005), S. 11
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