Als PDF downloaden - Haufe.de

» AUCH WENN ES BANAL KLINGT: OFT HILFT ES
SCHON, WENN DIE ABTEILUNGEN RÄUMLICH NÄHER
ZUSAMMENRÜCKEN.«
DR. MANFRED KRAFFT ist Professor für Marketing und seit 2003 Lehrstuhlinhaber
des Instituts für Marketing an der Universität Münster. Er ist ein
international anerkannter Marketingexperte, zu seinen wissenschaftlichen
Schwerpunkten gehören Kundenbindung und Direktmarketing.
acquisa: Ist das nicht einfach ein Kompromiss
nach außen hin, während die
Abteilungen intern weiterhin verschiedenen
Zielsetzungen folgen?
Krafft: Das kann sein, ist aber nicht
weiter schlimm. Jede Abteilung
braucht weiterhin ihre Spezialziele.
Der Vertrieb will natürlich bevorzugt
die eingeführten, gut laufenden Produkte
verkaufen, um schnell Umsatz
zu machen, während das Marketing
eher nach vorne schaut und auf Innovationen
setzt. Doch Kundenzufriedenheit
ist für beide Abteilungen wichtig,
durch dieses gemeinsame Ziel wird
Streit vermieden.
acquisa: Um die Zusammenarbeit von
Abteilungen zu verbessern, gibt es ja
die Idee des Boundary Managements,
einer Art Vermittlungsstelle zwischen
den Abteilungen. Ist das eine praktikable
Lösung?
Krafft: Die Antwort ist ein klares Jein.
Ich erinnere mich an einen Fall, in
dem eine Boundary-Managerin eine
Art Pufferrolle zwischen den Abteilungen
innehatte; sie sollte zusammenführen
und koordinieren. Das lief
eigentlich recht gut, aber nach einem
Jahr war die Frau völlig ausgebrannt.
Eine solche Position zwischen den
Stühlen ist menschlich sehr schwierig.
Wichtig erscheint mir eher, dass die
beiden Abteilungen hierarchisch auf
gleicher Höhe angesiedelt sind. In größeren
Unternehmen hilft es, wenn es
einen gemeinsamen Vorgesetzten gibt.
Die Benennung dieser Position birgt
aber Konfliktstoff. Im B2B wird dieser
Posten aus der Tradition heraus gerne
als Vertriebsdirektor bezeichnet – da
sorgt bereits der Name dafür, dass sich
das Marketing benachteiligt fühlt.
acquisa: Im Mittelstand gibt es eine
solche Ebene zwischen Geschäftsführung
und den Abteilungen oft nicht.
Ist da die Fusion von Marketing und
Vertrieb ein gangbarer Weg?
Krafft: Das ist die Extremlösung. In einer
unserer Studien haben wir die 20
Unternehmen, in denen die Zusammenarbeit
zwischen Marketing und
Vertrieb am besten funktionierte, mit
den 20 Unternehmen verglichen, wo es
am stärksten hakte. Die Fusionslösung
wurde in den Top 20 deutlich seltener
genutzt als in den schlechtesten 20. Das
spricht dagegen, dass dies der richtige
Weg ist. Denkbar ist das eigentlich nur
für Unternehmen, in denen eine Spezialisierung
keine großen Vorteile bringt.
acquisa: Sie haben bisher die Job-Rotation
nicht erwähnt. Das gilt doch allgemein
als Allheilmittel gegen Streit.
Krafft: Ja, das ist die klassische Methode
aus dem Organisationshandbuch. Ich
habe zuerst auch gedacht, dass dies eine
gute Lösung sei. Doch die Praxis sieht
anders aus. Die Mitarbeiter werden verpflichtet,
für ein halbes Jahr in der anderen
Abteilung zu arbeiten. Das klappt
meist ganz gut, aber sobald der Kollege
wieder zurück in der eigenen Abteilung
ist, legt er die Rolle, die er ein halbes
Jahr gespielt hat, wieder ab und macht
weiter wie bisher. Um einen Mindshift
zu erreichen, reicht dies augenscheinlich
nicht aus. Ein Umdenken kann
man nicht organisatorisch anordnen,
da muss etwas im Kopf und im Herzen
der Mitarbeiter passieren.
acquisa: Wodurch zeichnen sich die
von Ihnen erwähnten Top-20-Unternehmen
gegenüber dem Rest aus?
Krafft: Das ist ganz klar die bessere Zusammenarbeit.
In diesen Unternehmen
gibt es gemeinsame Strategiesitzungen,
eine gemeinsame Produktentwicklung
und eine gemeinsame Konzeption der
Marktforschung. Dazu unterstützt die
Geschäftsführung diese enge Zusammenarbeit
von Marketing und Vertrieb.
redaktion@acquisa.de ]
04/2011 www.acquisa.de 25