Die Person in der Arbeitswelt - GLE-International

chen größeren Zusammenhängen
eine Tätigkeit eines Mitarbeiters
steht. Erfahrungsgemmäß verändert
sich die Einstellung zur Arbeit,
wenn dem Mitarbeiter transparent
gemacht wird, wozu eine bestimmte
Handlungsweise gefordert wird.
Er bewegt sich von sich aus auf ein
Ziel zu, wenn er ein einsichtiges
Wozu hat.
Guido Brüstle definierte in seinem
Vortrag der GLE-Tagung „Arbeit
als die Möglichkeit, Wert im Leben
zu schöpfen“. Glücklich ist der
Mensch, der in seiner Arbeit diese
Wertschöpfung erfährt (siehe auch
die oben erwähnte Identifikation)
bzw. schöpferisch seine eigene Werte
einbringen kann. Aber selbst bei
einfachen Tätigkeiten kann dieser
Wert gehoben werden.
Ein Beispiel aus der Trainerpraxis: Von
Arbeitern der Straßenmeisterei ist keine
besondere Kreativität gefordert, wenn sie
die Rückblenden der Straßenbegrenzungen
von kilometerlangen Straßen waschen.
Und doch hatte der Straßenmeister
seinen Arbeitern den geschaffenen
Wert bewußt gemacht, als er dem
Arbeitertrupp von seiner nächtlichen
Nebelfahrt erzählte, in der er über die
frischgewaschenen Rückblenden der
Straßenbegrenzungen heilfroh war.
zu „ Der Mitarbeiter als der Antwortende“
• Verantwortung haben und Antwort
geben dürfen:
Der Klassiker zum Thema „Motivation“,
F. Herzberg’s Theorie von
den Hygienefaktoren und
Motivatoren 8 , zeigt auf, wie wichtig
die Übernahme von Verantwortung
dafür ist, daß Mitarbeiter sich
für eine Arbeit engagieren.
Verantwortung hier heißt, daß die
Kompetenz des Mitarbeiters klar
beschrieben ist, wo er entscheiden
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WORKSHOPBERICHTE
und somit seine bestmöglichen Antworten
geben darf, zu deren Folgen
er natürlich auch stehen muß. Es
braucht dazu klare Kompetenzabgrenzungen
und Delegationsverhältnisse.
Wenn es diese nicht
gibt, muß sie der Mitarbeiter einfordern.
Wenn viele Mitarbeiter tatsächlich
wenig Verantwortung haben, so
sollte ihnen doch bewußt werden:
Jeder Mitarbeiter sollte die Verantwortung
für sich (seine Arbeitsbereitschaft,
sein Arbeitsverhalten
und seine Arbeitsleistung), für die
Arbeit, für die Gruppe, für das
Gesamte (z.B. Unternehmen) übernehmen.
(*).
• „Positive Grundstimmung als
Behavior“ (G. Kantusch)
Durch die Haltung einer
phänomenologischen Offenheit
(Offen sein und wahrnehmen: Was
stimmt mich positiv? Was läßt mich
aufleben? Was berührt mich als
Wert?) entsteht eine „positive
Grundstimmung als Behavior“.
Das wiederum verbessert das Betriebsklima
(*), da aufmerksam
Kleinigkeiten von Kollegen wahrgenommen
und rückgemeldet werden,
Wertschätzung erfahren und freundlich
miteinander umgegangen wird.
Weitere Möglichkeiten auf der
Seite des Managers
In den oben erwähnten Möglichkeiten,
wie Personsein in der Arbeitswelt erfahrbar
werden kann, stecken
Anregegungen sowohl für den Arbeitnehmer
und als auch für den Manager,
wenn sie nach ihrem möglichen Beitrag
fragen. Dazu ergänzend, werden
weitere Möglichkeiten für den Manager
erwähnt:
• Ziele und Qualitätskriterien so formulieren,
daß sie Orientierung geben
und Klarheit verschaffen.
• Leitbild - Leitsätze entwickeln:
Viele Unternehmer wissen von dem
Motivationsfaktor, der darin besteht,
daß Mitarbeiter sich mit Werten
des Unternehmens identifizieren.
Sie nützen diese Chance,
indem sie Leitsätze, Leitbilder und
Unternehmensphilosophien entwikkeln,
um den Mitarbeitern Möglichkeiten
der Identifikation anzubieten.
9 Die eigentliche Identifikation
geschieht aber im Entwicklungsprozeß,
in dem alle Betroffenen an
der Erstellung des Leitbildes beteiligt
werden und sich so mit Normen,
Denkweisen und Prinzipien des Unternehmens
auseinandersetzen.
Solche Prozesse (auch im kleinen
Rahmen) verändern die Zusammenarbeit
im Unternehmen und „wekken“
die Personen in den funktionierenden
Mitarbeitern:
Ein Beispiel aus der Managerpraxis:
G. Kantusch entwickelte mit
seinen Führungskräften fünf prägnante
Leitsätze, wie sie mit Mitarbeiter
umgehen wollen. Diese wurden
in allen Räumen sichtbar aufgehängt,
mit der Aufforderung: Macht
Eure Führungskräfte darauf aufmerksam,
wenn sie sich nicht an
diesen Leitsatz halten.
Ein Beispiel aus der Trainerpraxis: Ein
Mitarbeiter litt unter den undurchsichtigen
Vorgängen. Er lernte, in seiner Arbeitsgruppe
Vereinbarungen einzufordern,
wie in Zukunft miteinander umgegangen
wird und wie Entscheidungsprozesse
zustande kommen. Diese „Initiative
von unten“ veränderte die
Arbeitskultur seines Teams.
• Transparente Kriterien bei Auswahl
und Beurteilungsverfahren:
8 Die Aussagen von Herzberg sind Ergebnisse von Befragung und statistischen Auswertungen. Vgl. Frederick Herzberg, Was Mitarbeiter
wirklich in Schwung bringt.
9 Leitbilder sind von Unternehmen schriftlich zusammengefaßte Darstellungen, wer das Unternehmen ist (Grundsätze, Werte, Prinzipien
des Handelns) und was das Unternehmen will (Ziele, Schwerpunkte, von anderen unterscheidbare Kriterien). Vgl dazu Kailer,
Unternehmer 156-159.