Entwicklung eines Integrierten Managementsystems für ...

4 FuE aus der Wissensperspektive 49
Der Nutzen eines Zielvereinbarungssystems besteht für die Mitarbeiter darin, daß sie Kriterien,
die zur Beurteilung ihrer Leistungen herangezogen werden, kennen und sich selbst einschätzen
können. Sie erfahren, mit welchen Stärken und Schwächen sie gesehen werden, und erleben
die Erreichung ihrer Ziele als Erfolge. Für Führungskräfte besteht der Nutzen eines Zielvereinbarungssystems
darin, daß sie durch das Zielvereinbarungsgespräch bei der Mitarbeiterbeurteilung
unterstützt werden und die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern verbessern können.
Ein Zielvereinbarungsgespräch besteht aus zwei Teilen: In der Erfolgsanalyse werden die
Leistungsergebnisse und das Leistungsverhalten des Mitarbeiters anhand der vereinbarten Ziele
der vergangenen Periode bewertet. In der neuen Zielvereinbarung werden mit dem Mitarbeiter
Ziele für die folgende Periode vereinbart und relevante Anforderungen festgehalten [Mal 96].
Durch den persönlichen Gesprächscharakter zwischen Mitarbeiter und Führungskraft lassen sich
in der Regel keine objektiven Ergebnisse erzielen, die einen Vergleich zwischen verschiedenen
Mitarbeitern ermöglichen. Die Praxis zeigt, daß erstmalig durchgeführte Zielvereinbarungsgespräche
in den meisten Fällen auch von kritischen Führungskräften überwiegend positiv beurteilt
wurden [Man 96].
4.4.3 Personalentwicklung
Personalentwicklung umfaßt Maßnahmen, die auf die Entwicklung und Verbesserung der
Leistungsfähigkeit und -bereitschaft von Mitarbeitern abzielen. Daneben stellt die Personalentwicklung
einen Teil des betrieblichen Anreizsystems [Neu 96] dar, da sie dem Bedürfnis der
Mitarbeiter nach persönlicher Entfaltung und Erhaltung der eigenen Wettbewerbschancen entgegenkommt
[Gid 96].
Die Personalentwicklung hat mehrere aufeinander aufbauende Aufgaben zu erfüllen [Luc 99]:
� Bestmögliche Übereinstimmung zwischen vorhandenen Fähigkeiten der Mitarbeiter und Anforderungen
des Unternehmens herbeiführen
� Prüfen, welche Mitarbeiter unter Berücksichtigung ihrer individuellen Erwartungen im Hinblick
auf aktuelle und zukünftige Veränderungen im Unternehmen zu fördern sind
� In Absprache mit den betroffenen Mitarbeitern festlegen, welche Förderungs- und Bildungsmaßnahmen
in Frage kommen
� Planung, Durchführung und Kontrolle der Förderungs- und Bildungsmaßnahmen
Da sich die Anforderungen an die Flexibilität der Mitarbeiter zunehmend erhöhen [Kap. 3.3.4],
ist bei der Personalentwicklung neben der fachlichen Qualifikation besonderer Wert auf die
überfachliche Qualifikation zu legen [Kap. 4.4.1]. Auf Grundlage quantitativer und qualitativer
Personalplanung fördert die Personalentwicklung Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz der
Mitarbeiter entsprechend den Unternehmenszielen und der Unternehmenskultur.
Die Führungskräfteentwicklung ist Teil der Personalentwicklung und gewinnt zunehmend an
Bedeutung, da sich die Einsicht durchsetzt, daß die Entwicklung von unternehmensspezifischem
Know-how (Unternehmenskompetenz) Wettbewerbsvorteile ermöglicht [Gab 97 S. 2959]. Die
Anforderungen an Führungskräfte werden sich zukünftig verändern. Bei Führungskräften gewinnen
Fähigkeiten, wie Innovations-, Motivations-, Konfliktlösungs- und Teamfähigkeit zunehmend
an Bedeutung [Bul 96 S. 109]. Diese Fähigkeiten müssen bei der Führungskräfteentwicklung
ausreichend berücksichtigt und gefördert werden.