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60 spezial_OUTSOURCINGDas große MissverständnisKURSWECHSEL. Outsourcing ist mehr als „Mitarbeiterabbau“ und „Kostensenkung“.Wir zeigen, wie Sie es als Mittel zur Qualitätssteigerung nutzen können.Von Fred Marchlewski und Volker SchrankZugegeben, viele Outsourcing-Vorhaben,besonders im HR-Bereich,sind gescheitert. Doch diese Projektehatten alle einen Fehler:Fast ausschließliche Kostenfokussierung.Besonders in der ersten Outsourcing-Welle, die im HR-Bereich primär in denUSA und Großbritannien stattfand, ginges um Kostenabbau. So wurde verlagert,was immer ein Partner zu nehmen bereitwar – die Diskussionen drehten sich umKosten anstatt Service Level Agreements(SLA) oder kritische Verfügbarkeiten.Eine Eingliederung der outgesourctenHR-Serviceleistungen in die verbliebeneHR-Organisation fand nicht statt. Übergabepunkte,Prozessabstimmungen,funktio nale Führung des Outsourcing-Partners wurden nur mangelhaft berücksichtigt.Und die alte Binsenweisheit, dass„man bekommt, wofür man bezahlt“, hatsich bestätigt: Der Outsourcing-Partnerhat seine eigenen Kosten ebenfalls niedriggehalten. Weder er noch das outsourcendeUnternehmen haben notwendigeInvestitionen in ein verlässliches technologischesFundament (SAP, Anruf-Logger,Wissensdatenbank et cetera) getätigtund qualifizierte Mitarbeiter eingestellt.Ergebnis: Die outgesourcten Leistungenwurden recht schnell wieder zu hohenKosten inhouse geholt.Mittel zur QualitätssteigerungOutsourcing ist auf der richtigen ökonomischenAnnahme entstanden, dassSpezialisierung zu Kosten- und Qualitätsverbesserungführt. Und genau sosollte es auch diskutiert werden: AlsMittel, die Qualität der HR-Leistungenzu verbessern.Kernaufgabe einer modernen HR-Funktion ist das Zurverfügungstellenvon modernen Personalmanagementinstrumentenfür das Management unddie Mitarbeiter sowie – besonders inDeutschland – die Zusammenarbeit mitWir folgen der ökonomischenAnnahme, dassSpezialisierung zuKosten- und Qualitätsverbesserungführt.Und genau so sollteOutsourcing auchdiskutiert werden.den verschiedenen Arbeitnehmervertretergruppen.Alles, was nicht direkt mitdieser Kernaufgabe in Verbindung steht,muss auf Wertbeitrag und Kosten hinterfragtwerden. Insbesondere administrativeAufgaben, die eine HR-Funktionleisten muss, bilden keine Kernaufgabe,müssen aber qualitativ hochwertig(Stichwort: „Zero Defect“) erbracht werden.Dabei ist die Personaladministrationmit vielen manuellen Schritten undÜbergabepunkten fehleranfällig undbindet so hohe Managementkapazität.Zudem stellt beispielsweise die korrekteAbwicklung der Payroll keinen wettbewerbsdifferenzierendenAlleinstellungsfaktorzur Mitarbeitergewinnung oder-bindung dar. Deshalb sollte und kannein darauf spezialisierter Anbieter einequalitativ hochwertigere Leistung zu geringerenKosten erbringen.Allein die Investitionen, die einigeUnternehmen in Aufbau und Pflege vontechnischen Lösungen stecken, sind imVergleich zum daraus generierten Wertbeitragfür das Unternehmen (Stichwort:ROI) hoch. Diese Investitionen sowie dieMitarbeiter- und Managementkapazität,die hier gebunden werden, stehen nichtmehr für werttreibende HR-Leistungenwie etwa das Talentmanagement (TM)zur Verfügung.Allerdings erfordert eine Inanspruchnahmevon Outsourcing-Leistungenim Administrationsbereich auch eineStandardisierung von Leistungen. Outsourcingheißt, höhere Qualität zu integrierenund zu steuern. Für den Kundender HR-Leistung sollte es unerheblichsein, von wem er seine Leistung bezieht.Eine solche Betrachtung erfordert dieIntegration des Outsourcing-Partners indie HR-end-to-end-Prozesse sowie eineintelligente Steuerung des Partners nachSLA und kritischen Verfügbarkeitenund erst dann nach Kosten. Außerdemübernimmt der Outsourcing-Partner Investitionenin die Zukunftssicherheit,nicht das Unternehmen selbst.Oft wird beim Thema Outsourcing dieDiskussion auch zu „digital“ geführt. Essollte nicht um das „Entweder-oder“ gehen,sondern um den intelligenten Sourcing-Mix.Moderne HR-Architekturenverwenden einen „Multi-Layer“-Ansatzpersonalmagazin 11 / 12