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61Abgrenzung PraxisbeispielDer Weg zum partiellen OutsourcingStatt eines kompletten Outsourcings empfiehlt sich oft, nur Teilbereiche auszulagern.Um den richtgen „Sourcing-Mix“ zu finden, hilft eine genaue Betrachtung derAspekte Wertbeitrag und Wettbewerbsdifferenzierung.Beim Wertbeitrag stehen sich folgende Fragen gegenüber:• Inhouse: HR-Services, die durch unternehmensspezifische Spezialisierung einen echtenWertbeitrag zum Markterfolg des Unternehmens erbringen können.• Outsourcing: HR-Services, bei denen durch Spezialisierung kein zusätzlicher Wertbeitraggeneriert werden kann (hochwertige Standardlösung reicht aus).Beim Aspekt der Differenzierung gilt abzuwägen:• Inhouse: HR-Services, die bedeutend vom Wettbewerber abgrenzen.• Outsourcing: HR-Services, die so hoch spezialisiert sind (zum Beispiel „High TouchRecruiting“), dass sie im eigenen Unternehmen nicht differenzierend erbracht werdenkönnen.zur optimalen Bereitstellung von HRServices. Dieser „Multi-Layer“-Ansatzermöglicht hochgradige Spezialisierungbei gleichzeitiger Differenzierung undKosteneffizienz.Effizienz- und EffektivitätsgewinneEine sinnvolle Kombination von Outsourcing-und Inhouse-Lösungen führtzu Effizienzgewinnen durch Standardisierungund Automatisierung sowie denEinsatz von Spezialisten; die Effektivitätwächst, indem Inhouse-Kapazitäten fürHR-Kernaufgaben frei werden.Einen Standardisierungsvorteil hatder Outsourcing-Partner insbesonderefür administrative HR-Leistungen, wiezum Beispiel dem „Master-Data-Management“:Er hat die Prozesse auf der„grünen Wiese“ ohne Altlasten entworfenund durch „Operational-Excellence“-Methoden weiter verfeinert.Die größten Effizienzgewinne derAutomatisierung kommen von sogenanntenWorkflows, voll automatisierteProzesse, die nach einem festen Regelwerkohne manuelle HR-Eingriffe ablaufen.Ein Beispiel ist die Einmalzahlung:Über ein Manager-Self-Service-Portalkann eine Führungskraft eine solchefür einen Mitarbeiter beantragen. DasSystem prüft, ob alle Angaben vorhandenund vollständig sind sowie obetwa die Höhe der Zahlung mit denUnternehmensricht linien vereinbarsind. Anschließend geht der Antrag andie nächsthöhere Führungskraft. Wennalle Freigaben vorhanden sind, wird dieZahlung automatisch ausgelöst. Die üblichenHR-Aufgaben des Nachverfolgens,der Richtlinienüberprüfung und der Korrekturentfallen. Mit solchen Standardisierungensind Effizienzgewinne vonbis zu zehn Prozent möglich, Automatisierungund Konsolidierung (unter Einbeziehungeines Outsourcing-Partners)ermöglichen weitere 30 Prozent.Vereinfacht gesagt, setzt zeitgemäßesOutsourcing auf ein Baukastenprinzip,das Inhouse- und Outsourcing-Lösungenmiteinander kombiniert. Dabei unterscheidetman zwischen drei unterschiedlichenFormen der Leistungserbringung:• On-shore – direkt im Unternehmen erbrachteLeistungen,• Near-shore – Outsourcing oder Shared-Services in einem europäischen Land• Off-shore – Outsourcing oder Shared-Services in einem Niedriglohnland.Erfolgsentscheidend sind dabei dreiSchlüsselaspekte. Erstens, alle Servicessollten in eine HR-Funktion eingegliedertsein – für den Kunden darfes keinen Unterschied machen, vonwem er seine Leistung bezieht, es giltdas Prinzip „One face to the customer“.Zweitens, die strategische und operativeSteuerung der verschiedenen HR-Dienstleister sollte aus der HR-Abteilungheraus geschehen. Outsourcing ist Teilder HR-Strategie, nur HR-Mitarbeiterhaben das entsprechende Wissen, denDienstleister auch zielgerichtet zu steuern.Drittens, wo möglich und sinnvoll,sollten die technologischen Voraussetzungenzur Automatisierung und Komplexitätsreduktiongeschaffen werden.Nutzung der Vorteile des OutsourcingsTeil-Outsourcing lässt die Vorteile desOutsourcings nutzen, ohne die Nachteilein Kauf nehmen zu müssen. Durch denEinsatz von HR-Administrationsspezialistenergibt sich eine kostengüns tigeBereitstellung von Low-Value-Add, abernotwendigen HR-Service wie die Entgeltabrechnungbei gleichzeitig qualitativhochwertiger Mitarbeiter-Schnittstelle(Mitarbeiter-CRM). Außerdem ermöglichtOutsourcing durch intelligentes Managementeine „atmende“ Service-Fabrik, diesowohl mit dem Unternehmen wächstals auch schrumpft (Stichwort: „Pay peruse“). Es geht also nicht mehr um denFünfjahresvertrag über alle HR-Services,sondern um die zielgerichtete Wahl solcherServices, die die interne Qualität verbessernund Freiräume schaffen, ohne ineinem Korsett zu stecken.Auch Teil-Outsourcing für Business-Partner und „Centers of Expertise“-Auf gaben sollte geprüft werden.Sogenanntes „Co-Sourcing“ gilt als Alternativeim Wertschöpfungsbereich.Hierdurch können Auftragsspitzen oderhoch spezifische Aufgaben, wie die Vorbereitungund Auswertung von Gehaltsstudienmit niedriger Häufigkeit oderFrequenz, ökonomisch und qualitativhochwertig abgedeckt werden. Die professionelleUnterstützung des jährlichenStrategie- und Budgetprozesses gehörthier ebenso dazu wie der Einsatz vonGrading-Spezialisten.Fred Marchlewskiist Geschäftsführerdes Bereichs Talent &Organisation bei Accenture.Volker Schrankist Senior Manager im BereichTalent & Organisation beiAccenture.11 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de