der_gemeinderat_Ausgabe_April_2017

Parlament & Verwaltung
Personalmanagement
Parlament & Verwaltung
DER AUTOR
Edmund Mastiaux ist Geschäftsführer
des ZfM – Zentrum für Managementund
Personalberatung in Bonn
(service@zfm-bonn.de)
Personalsuche
Systematische Suche
schlägt Zufallsprinzip
Bei der Suche nach der idealen Besetzung für eine Führungsposition wird ein
Vorgehen gemäß „Methode 08/15“ nur mit viel Glück zum Erfolg führen.
Dieser Beitrag vermittelt aus der Sicht des Profis, was zu tun ist, damit der
Favoriten-Weizen von der Bewerber-Spreu sicher getrennt werden kann.
Die Ausgangssituation: Die Verwaltung
einer Stadt mit rund 45 000
Einwohnern sucht im Zuge einer
Nachfolgeregelung zum nächstmöglichen
Zeitpunkt eine Leitung für das Amt „Ordnung
und Soziales“. Die Herausforderung:
Ein enger Bewerbermarkt, der Tarifvertrag
für den öffentlichen Dienst sowie die Zeitvorgabe,
das Such- und Auswahlverfahren
innerhalb von maximal zehn Wochen abzuschließen.
Nachfolgend wird aus der
Beratungspraxis heraus und auf der Basis
Warten auf das Vorstellungsgespräch:
Bewerber
auf eine Stelle in der
Verwaltung müssen nicht
nur zur jeweiligen Position
passen, sondern auch in
die Organisation. Für die
Auswahl der Favoriten
braucht es professionelle
Kompetenz.
eines (anonymisierten) konkreten Falles
eine Erfolg versprechende Vorgehensweise
für die Suche geeigneter Bewerber und die
Auswahl der am besten geeigneten Kandidaten
beschrieben.
1. VORGESPRÄCH MIT DEM BÜRGERMEISTER
In diesem Gespräch wurden die positionsspezifischen
Aufgaben und Anforderungen
sowie die damit einhergehenden Rahmenbedingungen
abgestimmt: die Position ist
dem Bürgermeister unmittelbar unterstellt,
Foto: Africa Studio/Fotolia
nach A14 bewertet beziehungsweise nach
TVöD EG14 eingruppiert und die Einstellung
soll unbefristet erfolgen.
Die Anforderungskriterien werden jeweils
als Muss-, Soll- und wünschenswerte
Kriterien beschrieben.
2. UMFELDINTERVIEWS
Wichtiger Bestandteil des Auftrages waren
die zu führenden Umfeldinterviews.
Ziel dieser etwa 45-minütigen Einzelgespräche
war es, Zusatzinformationen von
unterschiedlichen Personen zu erhalten,
die die zu besetzende Position aus ihrer
persönlichen Perspektive her einschätzen
können.
Dabei ging es vor allem um solche Fragen:
Was sind die Hauptaufgaben in der
Position? Was sind die Spezifikationen des
Amtes? Welche „Kultur“ kennzeichnet das
Amt? Welchen Stellenwert hat das Amt im
gesamten Verwaltungsgefüge?
Im vorliegenden Fall wurden insgesamt
sechs Interviews mit Führungskräften des
Amtes ebenso wie mit dem Personalrat
und der Gleichstellungsbeauftragten geführt.
Wichtigstes Ziel war ein Gespür dafür
zu bekommen, welche Persönlichkeit
in das Amtsgefüge passt.
3. KONTINUIERLICHE MARKTANSPRACHE
Für die Stellenbesetzung wurden über einen
Zeitraum von acht Wochen rund 100
infrage kommende Bewerber und Bewerberinnen
direkt angesprochen und über
die zu besetzende Position informiert.
Die aktive Suchweise hat den Vorteil, dass
auch die Bewerber erreicht werden, die
bisher nicht an einen konkreten Stellenwechsel
dachten. Darüber hinaus wurden
eine Reihe weiterer Multiplikatoren und
Brancheninsider angesprochen.
Insgesamt konnten über diesen Suchweg
fünf qualifizierte Kandidaten mobilisiert
werden, sich für die ausgeschriebene
Position zu bewerben.
Parallel zur Direktansprache wurde die
Stellenausschreibung in unterschiedlichen
zielgruppenrelevanten Onlinebörsen veröffentlicht.
Insgesamt gingen im Laufe der
fünfwöchigen Bewerbungsfrist 24 Bewerbungen
ein.
4. AUSWAHLSCHRITTE
Im Rahmen der Bewerberauswahl wurde
der Auftraggeber über die eingegangenen
Bewerbungen informiert und es wurde
eine Synopse und Kategorisierung der
Bewerbungen nach „geeignet“ und „nicht
geeignet“ erstellt. Mit gut qualifizierten
Kandidaten wurden von zwei Beratern
ausführliche Bewerbungsgespräche geführt
– insgesamt acht mit jeweils rund
zwei Stunden Dauer.
Die Bewerberauswahl wurde konsequent
durch psychologische Testverfahren
abgesichert. So erhielten alle Bewerber, die
zum Gespräch eingeladen waren, einen
wissenschaftlich fundierten Fragebogen
(BIP – Bochumer Inventar zur berufsbezogenen
Persönlichkeitsbeschreibung).
Dieser lässt Rückschlüsse auf positionsrelevante
Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale
zu.
Über fünf Kandidaten, die das Bewerbungsgespräch
erfolgreich absolviert haben,
wurden schriftliche Gutachten angefertigt
und es wurde gegenüber dem Auftraggeber
die Empfehlung ausgesprochen,
diesen die Gelegenheit zu geben, sich in
einer internen Verwaltungsrunde der Stadt
vorzustellen.
Dieses Gremium bestand im vorliegenden
Fall aus dem Bürgermeister, dem
Leiter des Personalamtes sowie je einem
Vertreter von Personalrat und Gleichstellung.
Die Bewerber hatten sich jeweils in
rund 60-minütigen Auswahlgesprächen zu
präsentieren.
Am Ende blieben drei Favoriten übrig,
die sich in einem strukturierten Verfahren
den Fraktionen vorstellten. Bestandteil
dieses Verfahrens waren eine Präsentation
mit Fallstudie, ein Mitarbeitergespräch sowie
ein strukturiertes Interview.
Das Gremium sprach sich nach Abschluss
der Bewerbungsrunde einstimmig
für einen Kandidaten aus. Dieser stellte
sich schließlich in einer rund 30-minütigen
Präsentation nochmals dem Gremium
vor und wurde im Anschluss einstimmig
gewählt.
DIREKTANSPRACHE WIRD WICHTIGER
In immer enger werdenden Bewerbermärkten
sollte bei der Suche und Auswahl von
Führungskräften nichts dem Zufall überlassen
werden. Gefragt ist vielmehr eine
Systematik, die der jeweiligen Ausgangssituation
und dem Bedarf der Kommune
angepasst wird. In diesem Zusammenhang
wird auch die Direktansprache immer
wichtiger. Zudem braucht es Vertrauen
in den externen Partner, der im Rahmen
eines solchen Prozesses die Vorauswahl
übernimmt. Edmund Mastiaux
PERSONALMANAGEMENT
MIT STRATEGIE
Attraktivität ausstrahlen und sie tatsächlich
bieten, darum muss es gehen,
wenn das Rathaus gute Mitarbeiter
gewinnen will. Dazu ist strategisches
Personalmanagement notwendig. Und
das beginnt mit einem Blick nach
innen: Sind wir wirklich der tolle Arbeitgeber,
der wir sein wollen?
Matthias Wieliki, Referent im Programmbereich
Personalmanagement
der Kommunalen Gemeinschaftsstelle
für Verwaltungsmanagement (KGSt)
in Köln, ist der Ansicht, erfolgreiches
Personalmarketing müsse als strategischer
Prozess gemanagt werden. Sonst
laufe der Arbeitgeber Kommune Gefahr,
leere Versprechungen zu machen. Damit
enttäusche er junge Menschen, verleite
zum „Dienst nach Vorschrift“ oder gar zu
einem Wechsel, so Wieliki.
Ein ganzheitliches Personalmarketing
beginnt nach Ansicht des Experten
der KGSt bei der Frage, welche Kompetenzen
in der Kommunalverwaltung
benötigt werden. Ob Finanzkrise oder
demografischer Wandel – Trends und
Entwicklungen verändern die Bedürfnisse
der Gesellschaft tiefgreifend.
Damit verändern sich kommunale
Aufgaben sowohl inhaltlich als auch in
der Form der Aufgabenwahrnehmung.
Diese Veränderungen kommen in immer
kürzeren Zyklen und werden komplexer.
Als Mitarbeiter im Rathaus, so stellt
Wieliki fest, sind Menschen gefragt,
die sehr schnell handeln und die
Konsequenzen ihres Handelns bewerten
können, aus den Erfahrungen lernen
und das Gelernte wieder in das Handeln
einfließen lassen.
Lesen Sie die umfassende Darstellung
von Matthias Wieliki über Funktion
und Ziel des strategischen Personalmanagements
in seinem Beitrag
„Überzeugungstäter gesucht“ auf
www.treffpunkt-kommune.de >
Themen > Treffpunkt Online Personal
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