Allgäuer Wirtschaftsmagazin_Ausgabe 4_2022

Experten in ihrem Fachbereich, hielt
anschließend der sogenannte „Achiever“
Einzug in die Führungsriege. Statt Macht
durch Fachwissen zu demonstrieren, gibt
der Achiever ein strategisches Ziel vor:
„Diese Führungskräfte stecken das Ziel,
geben das Go und erwarten, dass alle in die
genannte Richtung rennen. Mit vielen Kontrollschleifen
und Überzeugungsarbeit
sichern sie, dass das Ziel tatsächlich erreicht
wird.“ Dieser in den letzten 30 Jahren dominierende
Führungsstil sei heute als Antwort
auf die veränderten Bedingungen allerdings
kaum mehr geeignet, so Stopper.
Agile Denkweisen sind gefragt
Agiles Führen erfordert ein anderes
Selbstverständnis, eine andere Haltung der
Führungspersönlichkeit. Agile Führungskräfte
sind nicht mehr Hauptdarsteller,
sondern Regisseure – eine komplett andere,
aber sehr wichtige Rolle. Als größtes
Hindernis auf dem Weg zum agilen Unter-
Heidi Stopper, Coaching & Beratung
BILD: DHBW
„Unsere Haltung entscheidet! Sie ist ein
Realitätsfilter und entscheidet, was
wir wahrnehmen, und bestimmt
unsere Chance auf Problemlösung.“
nehmen sieht Stopper die mit dem Rollenwechsel
verbundenen schwierigen Emotionen
und damit Bereiche, an die die meisten
Führungspersönlichkeiten sich gar nicht erst
herantrauen. Im Gespräch mit Chefs und
Chefinnen ginge es daher um das Nadelöhr
aus Unsicherheit und Angst, durch das diese
Menschen zunächst hindurchmüssten. „Wer
sich zur agilen Führungskraft weiterent-
wickeln möchte, muss sich seinen Ängsten
stellen, der Angst vor Bedeutungslosigkeit,
vor Kontroll verlust oder der Versagensangst“,
beschreibt sie. Denn der neue Führungsstil
erfordere Menschen, die als „Catalyst“ auftreten:
Sie liefern eine inspirierende Vision und
ar beiten mit einem Team aus klugen Köpfen
daran, das Ziel zu erkennen und zu
er reichen. Dabei sind sie nicht mehr Tonangeber,
die andere überzeugen, sondern vor
allem Prozesssteuerer. Sie verstehen sich als
Servant Leader, also dienende Führungskraft.
Als Unterstützer, um die Mitarbeitenden
nach ihren Stärken einzusetzen und zu entwickeln:
„Der Catalyst hinterfragt, hört zu
und versucht erstmal, zu verstehen. Er setzt
auf Verstand, Emotionen und Instinkt statt
auf die reine Logik. Dieser Führungsstil ist
partizipativ und erlaubt Multiperspektivität.“
Organisation im Unternehmen verändern
Besonders positiv am agilen Führungsstil sei
es, so Heidi Stopper, dass dieser eine Kultur
von Diversität und Innovation fördere, weil
gerade die unterschiedlichen Denkansätze
wichtig für den Erfolg des Unternehmens
seien: „Es geht nicht mehr darum, andere
von meiner Meinung zu überzeugen, sondern
Unsicherheit auszuhalten und Widersprüche
zu akzeptieren“, so die Expertin. Sie
plädiert für vertikales Lernen, also dafür,
dass Führungskräfte ihre Denk- und
Handlungslogiken erweitern, um besser mit
Komplexität und Dynamik, den eigenen
schwierigen Emotionen und mit ihren Mitarbeitenden
umgehen zu können.
Managementcoach, Volljuristin und
ehemaliger MDAX-Vorstand
Professorin Heidi Stopper war selbst viele
Jahre als international tätige Führungskraft
aktiv – zuletzt als Vorstand im MDAX. Die
Volljuristin hat einen Master in Organisational
Development und ist Professorin für
Leadership und Organisational Behavior.
Als ausgebildeter und zertifizierter Coach
arbeitet sie mit Vorständen und Geschäftsführern
unterschiedlicher Branchen. Heidi
Stopper hat Beiträge in zahlreichen Publikationen
veröffentlicht und wurde vom Handelsblatt
als „Rolemodel“ ausgezeichnet.
Meike Winter
4 | 2022
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