Strategische sturing?

Strategische sturing? Implementatiestrategieën van het ministerie van OCW
Cultuurparticipatie, gericht op het vergroten van participatie en publieksbereik in kunst en
cultuur, met daarbinnen in het bijzonder aandacht voor de Versterking Cultuureducatie in het
Primair Onderwijs. In beide gevallen bestonden er politieke wensen, die in gelaagde en conflictgevoelige
beleidsvelden tot uitvoering moesten worden gebracht. In ons onderzoek hebben
we ons gericht op de vraag hoe dat heeft plaatsgevonden - en of en hoe (!) die strategieën
hebben gewerkt. Vanuit de notie dat strategie niet iets is dat organisaties hebben, maar dat
strategie is wat organisaties doen, hebben we de strategie niet overgenomen uit beleidsdocumenten,
maar hebben we ons gericht op wat er feitelijk is gebeurd. Beleidsdocumenten en
expliciteringen van de strategie – bijvoorbeeld in ‘strategiedocumenten’ of specifieke beleidsnota’s
– zijn daarin onderdeel van een analyse die breder is. We kijken niet naar welke beleidsdocumenten
er waren, maar naar wat die documenten daarbuiten hebben gedaan en wat
er als gevolg daarvan is gebeurd.
In de casus Kwaliteitsagenda laten we zien dat binnen het Ministerie een duidelijk plan werd
geformuleerd, dat echter niet zozeer direct via het ministerie of via de geëigende kanalen werd
uitgevoerd, maar dat via een participatieve strategie de uitvoering op vele basisscholen is
gaan beïnvloeden. Een gepland ontwerp, maar met invulling en invoering van bottom-up,
zonder veel geld, maar wel met financiële ‘triggers’, en vooral met heel veel nadruk - ook
politieke nadruk! – op de ‘core business’ van scholen. Daarbij is vooral ingezet op beleidsverspreiding.
De Kwaliteitsagenda is benoemd als een zaak van ‘goed onderwijs’, maar vooral
ook van kennis en deskundigheid van het personeel en van de instelling. Belangrijk daarin
was ook dat het beleid werd ingebed in het denken van de door de Canadese goeroe Michael
Fullan geïntroduceerde hervormingsprincipes voor onderwijs. Hierdoor zijn veel scholen op
een indirecte manier aan de versterking van taal en rekenen gaan werken. Het beleid werd
zodoende ‘van henzelf’ en de verdere verspreiding en verdieping van de ontwikkeling kwam
vanuit het veld tot stand. Er werd een ‘sterk verhaal’ ontwikkeld, waar scholen niet aan voorbij
konden. Dat verhaal is via kennisnetwerken verspreid. Veel scholen zijn in de afgelopen
kabinetsperiode via ambassadeurs en adviseurs, die via enkele intermediairen – projectbureau
Kwaliteit, PK, EDventure, Unit Kwaliteitsagenda – als mede via lokale netwerken geactiveerd.
De Kwaliteitsagenda is niet uitgerold, maar heeft zich in het proces vanuit het veld
ontrold. Dat betekent niet dat er maar iets gedaan werd, het Ministerie had wel degelijk een
scherp idee van wat er moest gebeuren en welke richting het op moest.
Bijzonder aan de casus van de Kwaliteitsagenda is vooral dat de instellingen vanuit indirecte
mechanismen gingen meedoen, uit eigen overtuiging en (dus) met veel inzet en creativiteit, en
dat er in het veld allerlei netwerken waren waarin instellingen en professionals hun goede
ervaringen onderling konden uitwisselen. Zo ontstonden er dus gaandeweg het proces lerende
maar indirect ook meer dwingende en borgende netwerken om de bedoelde beleidswijziging
invulling te geven. De casus laat zien dat het daarbij niet alleen gaat om het formuleren van
procedures, normen en standaarden, en goede financiële prikkels, om het netwerk van de
grond te laten komen, maar dat het ook gaat om het bieden van een taal en van gedeelde sym-
76