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Las piezas que configuran el puzle de la innovación nacional
tan centradas en su día a día que no prestan atención a esas oportunidades. Por
tanto, las organizaciones deben adoptar una mentalidad parecida a la de las
firmas de capital riesgo. Se deben cosechar y gestionar las ideas, dando
oportunidad a las más atractivas.
Otra barrera que habría que derribar la encontramos en el proceso de asignación
de recursos. Muchas corporaciones se muestran reacias a dedicar los recursos
necesarios para nuevas iniciativas que se desvíen de lo tradicional. Pequeños
proyectos, inalcanzables para los emprendedores, representarían minúsculas
partes del presupuesto de una gran compañía. Las probabilidades de éxito pueden
ser escasas, pero el riesgo es limitado y la rentabilidad potencial enorme. Se trata
de jugar a valor esperado, es decir, contar con que algunas iniciativas fallarán,
pero entre todo el conjunto surgirán innovaciones cuya rentabilidad compense las
posibles pérdidas que provoque el resto. También se debe liberar la capacidad
creativa de la organización. Miles de empleados componen las corporaciones, lo
que se traduce en miles de fuentes potenciales de creatividad, pero esto requiere
compromiso y motivación. Consiste en escuchar y en valorar las ideas de los
empleados. No se puede dar luz verde a todas las iniciativas, pero sí es posible, y
necesario, justificar las decisiones. Descartar ideas sin aportar ninguna razón
puede ser una gran fuente de desmotivación.
¿Cuáles son los factores que determinan el éxito de la innovación? Según el Boston
Consulting Group, existen cuatro claves que impulsan la innovación: generación de
ideas, procesos estructurados, liderazgo y empleados capacitados 31 . Como si de un
cultivo se tratara, las ideas son las semillas de la innovación. Este cultivo requiere
cuidado, riego y abono, pero sin semillas no habrá fruto. Las ideas son nuevos
productos, conceptos, perspectivas, y su origen no tiene que limitarse al interior de
la empresa. La creatividad de los empleados es una fuente importante de ideas,
pero no la única. Las compañías se relacionan con proveedores, clientes,
colaboradores y otras instituciones. Todos ellos pueden ser fuente de ideas. El
fridge pack introducido por Coca-Cola es un claro ejemplo de esto 32 . Este novedoso
sistema de empaquetado permitía almacenar un lote de doce latas directamente
en el frigorífico. Sin la necesidad de reposición y con el refresco siempre frío,
aumentó el consumo por cliente y las ventas de Coca-Cola crecieron un 10%. ¿Cuál
fue el origen de esta idea? El esfuerzo de uno de sus principales proveedores,
Alcoa. Cuando era ya una de las mayores productoras de aluminio, con beneficios
ligados a las ventas de latas, Alcoa mejoró sus resultados mediante la innovación
en la distribución de su cliente.
31
BCG, Innovation Imperative in
Manufacturing, 2009.
32
http://www.bizjournals.com/atlanta/
stories/2002/08/05/story5.html.
33
«Open innovation: How to create
the right new products, the right
way», Outook, 2009, Accenture.
34
http://mystarbucksidea.force.com/.
Sin embargo, la iniciativa de colaboración no debería surgir del proveedor, sino de
la empresa. Se trata de aplicar el concepto de innovación abierta u open
innovation 33 . Según este principio, la empresa no se fija únicamente en sus
productos o servicios, sino en toda la cadena de valor. Proveedores, clientes y
colaboradores forman parte del proceso de innovación. Las distintas perspectivas
constituyen una fuente de nuevas ideas y todo el conjunto se beneficia de ello.
Toyota o Starbucks son dos posibles ejemplos. El fabricante de automóviles,
colaborando estrechamente con sus proveedores mediante las directrices del
just-in-time, se situó como el primer fabricante de coches del mundo. Starbucks,
por su parte, con el lanzamiento de MyStarbucksIdea 34 , cosecha de sus clientes
ideas que permiten adaptar los productos a las necesidades de éstos.
Aunque parezca una contradicción, los procesos estructurados y un liderazgo claro,
tradicionalmente considerados enemigos de la creatividad, son otras dos claves de
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