Hacia una mejor calidad de nuestras escuelas - Página principal

a los alumnos que se atrasan, aprendiendo a no descuidar el avance general del
grupo. Así, un día conversará durante el recreo con alguno de los alumnos
atrasados. Otro día se llevará los cuadernos de otro de ellos para revisarlos con
detalle. En otra ocasión visitará o conversará con los padres de familia. Más
adelante, podrá elaborar ejercicios especiales para que el alumno los haga en
casa con apoyo de algún familiar. Quizás se le ocurra diseñar estrategias de
trabajo por equipos, en los que los alumnos más aventajados puedan trabajar
junto con los alumnos rezagados y ayudarles a realizar la tarea encomendada.
Etcétera.
Ambas vías son válidas, y las dos son necesarias. No obstante, es necesario
advertir que es mucho más difícil adaptar y monitorear una innovación que un
procedimiento de mejoramiento continuo.
El director tiene dos funciones: La función estimulante y de apoyo y la
función de control
La primera de estas funciones, la estimulante y de apoyo, está dirigida a los
procesos. Es la que se refiere a propiciar que mejoren las relaciones de manera
que puedan producirse buenos resultados.
La segunda de estas funciones, la de control, está dirigida a los resultados.
En un movimiento hacia la calidad, esta es la primera función la que se
subraya y enfatiza, bajo el supuesto de que, si los procesos mejoran, mejorarán
los resultados. Sin embargo, esto no significa que se descuide el control de los
resultados. De hecho, el control sobre los resultados -sobre el logro de mejores
niveles de aprendizaje en más alumnos- es la forma de evaluar si el
mejoramiento de los procesos fue efectivo.
Así, un director necesita administrar tanto los procesos como los resultados.
Para poder hacerlo, necesita contar con criterios tanto para los unos como para
los otros. Dada la predominancia del modelo tradicional de administración y
supervisión escolares, existen criterios mucho más elaborados para administrar
los resultados: es relativamente fácil medir cuando menos algunos de los
resultados esperados de aprendizaje (no es el caso del aprendizaje de los valores,
por ejemplo). Sin embargo, los criterios para administrar y monitorear los
procesos han sido mucho menos desarrollados. En este caso, criterios como los
de esfuerzo para el mejoramiento, consistencia en el proceso, congruencia de lo
que se dice con lo que se hace -todos ellos criterios que conducen a que el
director ejerza su liderazgo entendido como apoyo y estimulación- parecen ser
los más indicados.
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