Salud pública e identidad - Memorias Conferencia PES 2012

86 Algunas ideas sobre la organización de redes en salud La salud y la vida 87
Estas funciones, a nivel de la red, se transforman
en fuerzas dinámicas generalizantes, que
no pueden (y muchas ocasiones no deben) visualizar
lo diferente y lo local. Bajo la necesidad
de cumplir metas de los programas que se forjen,
todas las acciones que se desarrollan en los
nodos 2 y 3 deben ser transformadas en medios
y evaluadas en función a dichas metas en cuanto
operaciones. El Municipio o Dirección Provincial
o grupo colegiado crearía en esta forma la
unidad y necesariamente debería homogenizar
la diversidad, con lo cual se aseguraría la coherencia
de los programas generales. Por más
esfuerzos que haga la inteligencia planificadora
central no puede introducir en su vector de
fuerza elementos que impidan su propio desarrollo.
El programa, entonces, ordena y produce
progreso en una misma dirección y tiene necesariamente
que desoír y no mirar aquellos vectores
que impidan llegar a las metas y atenten
contra los invariantes que necesariamente debe
establecer. Una visión estratégica no mitigaría
este problema sino que únicamente le llevaría a
“traducir” todas las acciones que se generan en
los otros nodos en flujos, poderes o reglas que
deben ser impulsadas, siempre y cuando posibiliten
acumular poder direccional o a ser neutralizadas
si no lo hacen. 3 Esto no quiere decir que
la visión estratégica debe ser abandonada, sino
que en los primeros momentos de construcción
de la red, la visión estratégica de acumulación
de poder, por lo general, oscurece la complejidad
del panorama. La planificación y administración
estratégica, sin lugar a dudas, apoyará inmensamente
en el momento de gestión.
El problema radica en que la red tiene necesariamente
que descubrir las fuerzas diversas que se
forjan en los distintos nodos y que permiten la
dinamización de su existencia heterogénea.
Nodo 2, organizaciones no gubernamentales
y servicios llevarían a cabo los siguientes
objetivos:
a) producción de acciones técnicas de servicio;
b) producción de conocimientos;
c) asesoría.
En primer lugar, vale la pena indicar que en este
mismo nodo han sido introducidas todas las
organizaciones gubernamentales y no gubernamentales
que desarrollan actividades a nivel de
las comunidades donde se trabaje con el fin de
tratarlas como instituciones de servicio.
Las funciones que desarrollan estas organizaciones
se transforman a nivel de la red en fuerzas
3. La profundidad del abordaje de Simon parece que no ha sido realmente desarrollada en muchas de las
obras que posteriormente han publicado sus supuestos seguidores, ya que el reconocimiento de los
límites de la racionalidad fin-medio inherente al campo administrativo no significa que desaparezca la
racionalidad, sino que por detrás de ella existe otra. En términos diferentes, en la administración y en
todos los actos de la vida social, económica, política existen límites comprensivos para la racionalidad
medio fin, por lo que se requiere la aplicación de otra racionalidad basada en la acción comunicativa.
Por esta razón, consideramos que muchos de los best sellers de la administración que preconizan la
intuición, lo ilógico, la sinrazón como panacea para administrar con más eficacia y eficiencia en este
mundo “posmoderno”, posiblemente, en el futuro podrán organizar este “festín de ilogicidad” bajo
una nueva lógica o racionalidad. Nos referimos a Peters T., Waterman R., Culligan M., Keatins S.,
Young A., Parson M., Mccormack M., Ackoff R. y muchos otros.
Existen importantes críticas en tomo a las posibilidades y limitaciones del pensamiento estratégico.
En el plano de la salud, Uribe J. aborda desde la visión de la planificación una interesante crítica a
Matus, Testa y otros, mientras que Rojas, C. Recursos humanos de la salud pública: de actores a sujetos.
Quito: OPS/OMS; 1994, lo aborda desde la epistemología. Granda, E. y col. Salud pública: hacia la
ampliación de la razón. Guadalajara: Universidad de Guadalajara; 1995, lo abordan desde el ámbito de
la salud pública.
complejas que deben ser analizadas en forma
distinta a como se hizo con la fuerza central representada
por los entes estatales normatizadores.
Las ONG y servicios privados desarrollan un
proceso productivo que busca resultados e impactos.
Tanto los resultados (productos teóricos,
metodológicos, técnicos o actividades) como los
impactos (logros, transformaciones en la población
objeto) podrían responder a un compromiso
originado dentro de la propia red (programas
y proyectos propios de la red) cuanto en comandos
que nacen en ámbitos externos a la red.
Estos ámbitos externos se ubican en la propia
supervivencia y crecimiento de los servicios privados
y ONG, en las políticas de financiamiento
de organismos nacionales y/o extranjeros con
los que se hallan relacionados.
Las ONG introducen, por lo tanto, un componente
de particularidad que visualiza ciertos
elementos programáticos que al mismo tiempo
posibilitan su mantenimiento o crecimiento así
como su legitimación ante los financiadores. Los
servicios privados y las ONG necesariamente
deben ser eficientes. Por lo tanto, la red, a través
de los servicios privados y ONG, puede ser dinamizada
en sus componentes técnicos parciales,
pero al mismo tiempo la red debe visualizar la
necesidad de introducir una cierta cultura de
mercado para factibilizar la participación y eficiencia
de los servicios privados y ONG participantes.
Los servicios públicos (en este bloque se introduce
también a los servicios de la Dirección Provincial
de Salud) producen acciones que, por lo
general, buscan la eficacia técnica. Por cuanto,
en la mayoría de las veces son partes de programas
forjados en las diversas entidades públicas,
más que nada buscan impactos sobre la población.
Los impactos posibilitan la legitimación
del propio componente ante el departamento
o programa y ante la institución a la que pertenecen,
validan el conocimiento y la acción de la
burocracia a cargo. Además, procuran la legitimación
del servicio y personal ante la población
servida.
Los servicios públicos apoyarían a la red en
cuanto fuerza de conocimiento y acción que
busca transformaciones en los pobladores, pero
la red debe construir los mecanismos para que
sus acciones puedan encontrar la necesaria autonomía
y legitimación ante las instituciones a
las que pertenece el componente. Al parecer, los
servicios públicos se ubican más cerca del modelo
de atención y de la población, mientras que las
ONG parecen ubicarse más cerca de los recursos
técnicos que deben ser dinamizados.
Los servicios públicos como las ONG al insertarse
en la red desde una visión de particularidad,
se constituyen también como fuerzas particulares
que critican constantemente el vector direccional
del programa general. Estas fuerzas si no
son debidamente tratadas producen ruido en la
red y pueden disminuir o detener su movimiento.
En estos casos es importante, a más de introducir
elementos de flexibilidad en las relaciones
entre los nodos de la red (los mismos que deben
captar y procesar las diferencias para dinamizarla),
establecer aspectos claros de normatización
general, mecanismos de concertación y negociación
y criterios para el tratamiento de conflictos.
Nodo 3, la población. Los dos nodos anteriormente
analizados constituyen poderes realmente
existentes, que tienen un espacio social,
económico y político, poseedores de una metodología
de producción, dueños de una legalidad
propia, son nodos que se producen y reproducen.
El nodo 3, en cambio, tiene una existencia
dispersa y en algunas ocasiones dependiente.
Por ello, la red debe cuidar por la constitución
de la identidad de este sujeto y también por su
definición en cuanto actor o sujeto de un sistema.
La red no puede únicamente conformar los
servicios para la constitución del poblador en
cuanto fin administrativo del Estado o intervención
técnica de los servicios públicos y privados