Glaces - FOOD MAGAZINE

Avec l’amorce d’une vague de
départs en retraite des fondateurs
de nombreuses entreprises
marocaines, la question
de la transmission se pose aujourd’hui
plus que jamais. « Selon le baromètre
BDO/ANPME, le marché actuel de la
transmission d’entreprise concerne 4
PME familiales sur 10. Les créateurs du
tissu d’entreprises nées avec la marocanisation
arrivent à un tournant, notamment
dans l’alimentaire », analyse Anas
Guennoun, Directeur d’investissement
Afrique du Nord et Moyen-Orient chez
Amundi Asset Management. Ce fonds
d’investissement s’est d’ailleurs implanté
au Maroc dans l’objectif notamment
d’anticiper cette vague de transmission.
La psychologie du
fondateur au cœur du
problème
Or, une transmission mal préparée a
50% de risques d’échouer ! Tel est le
constat posé d’entrée par Zakaria Fahim,
Expert Comptable et Associé Gérant
de BDO, cabinet d’audit et de conseil.
Et même lorsque le sujet est clairement
posé sur la table, ce qui est loin d’être
systématique, plusieurs paramètres
freinent les avancées sur la question.
Beaucoup de données psychologiques
sont en effet en jeu : le fondateur peut
avoir du mal à couper le cordon du fait
de son fort attachement avec l’entreprise,
il peut avoir des difficultés à choisir son
successeur parmi ses enfants, et préférer
rester en poste pour éviter les conflits,
etc. « Quand il y a trois générations, il
y a des problèmes de leadership car le
sentiment d’appartenance se dilue. On
dit que la 1 ère génération construit, la
seconde développe et la 3 ème dilapide »,
indique Saâd Bennani, Directeur Général
Délégué de Somathes.
Le poids social est également important :
vendre l’entreprise familiale à un tiers
est souvent perçu comme un échec, une
trahison par rapport à l’héritage reçu,
une perte de pouvoir. « C’est parfois
une mort pour les gens », souligne Anas
Guennoun.
Constitué en majeure partie d’entreprises
familiales, le tissu agro-industriel
n’est pas assez préparé aux questions de
transmission. Pourtant, « le capitalisme
familial est très positif et nécessaire, car
il est long-termiste et a un rôle social.
Il ne faut pas le remettre en cause », af-
firme Amine Berrada Sounni, Directeur
Général d’Aiguebelle et Président de la
FENAGRI, avant d’ajouter : « l’inconvénient
est que le fondateur est tout dans
l’entreprise. Il est DG, DAF, Directeur
commercial, etc. Son comptable est son
homme de confiance et son confident. »
Pourquoi les négociations
n’aboutissent pas
Or, pour se développer, l’entreprise doit
prendre des risques : faire appel à un management
externe – et le payer à sa juste
valeur -, renforcer ses fonds propres en
ouvrant son capital. « Tout cela permet
une meilleure gouvernance et plus de
transparence », résume Adil Ghazzali,
Directeur Général du Complexe Alimentaire
d’Anfa. Mais dans les faits, rares
sont les entreprises qui s’y aventurent.
Malgré l’existence d’un potentiel de
Amine Berrada Sounni, Directeur
Général d’Aiguebelle et Président
de la FENAGRI
« Le modèle
familial est un
bon modèle,
qui a fait ses
preuves, mais
qui a aussi ses
limites, dont la
transmission
fait partie. La
transmission
peut contribuer
au déclin ou au
renforcement
de l’industrie. »
transmission, finalement, très peu de
transactions se réalisent, tout simplement
car les négociations n’aboutissent pas.
En cause : la sur-valorisation des entreprises,
qui rebute les investisseurs. De
plus, « l’attachement est tel vis-à-vis de
l’entreprise, que même si le prix est fixé,
le vendeur peut changer d’avis au dernier
moment. Si l’affaire vaut 100, il en
demandera 200 ou 250. » Selon Zakaria
Fahim, « le vendeur ne voit que l’actif,
pas le passif. » Oubliées les créances
douteuses, les machines anciennes, le
personnel non formé… !
Des possibilités de
financement peu
exploitées
Un tiers doit alors intervenir dans la négociation.
Mais le recours à des consultants
externes, neutres par définition, est
Zakaria
Fahim,
Associé
Gérant
de BDO
et Expert
Comptable
« Quant elles
sont mal
préparées,
50% des
transmissions
échouent. »
FOOD MAGAZINE - N° 33 / Du 15 Mai au 15 Juin 2011 25