?Initiative Berliner Sozialforum?. - Forschungsjournal Soziale ...

Pulsschlag
2.2 Engagement des Personals
Neben der Organisationsgestaltung ist das Engagement
des Personals von eminenter Bedeutung
für die Zukunftsfähigkeit der Tafeln. Die
Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Engagement
ist insgesamt sehr hoch. Es ist davon
auszugehen, dass die Vorgehensweise der Tafelleiter
den Anforderungen und Interessen der
Tafelhelfer in allen wesentlichen Punkten weitgehend
entgegen kommt.
Das Personal ist überwiegend weiblich
(72%) und hochengagiert (zwei von drei Freiwilligen
arbeiten mehr als 20 Stunden im Monat).
Es handelt sich um ‚aufgeklärte Engagierte‘:
Sie tun normbefolgend Gutes, indem sie die
Vernichtung von Lebensmitteln verhindern und
streben gleichzeitig folgenorientiert danach, ihren
subjektiven Nutzen zu wahren. Diesen Nutzen
ziehen sie in erster Linie daraus, dass sie
etwas Sinnvolles tun und das sie sehen, wo ihre
Hilfe ankommt.
2.3 Ergebnisse zu den drei bestehenden
Tafeltypen
Unterschiede in der Entwicklung gibt es auch in
den drei Tafeltypen die sich durch ihre Rechtsform
unterscheiden: (1) Eigenständige, ideelle,
eingetragene, gemeinnützige/mildtätige Tafelvereine,
(2) Tafeln in Trägerschaft eines anderen
eingetragenen Vereins/Verbands sowie (3) nicht
rechtsfähiges Tafelprojekt.
Die selbständigen Tafelvereine stellen den
größten Anteil der bestehenden Tafeln. 60% der
untersuchten Tafeln haben diese Rechtsform
gewählt. Diese Vereine nutzen konsequent alle
Vorteile ihrer Rechtsform. Diese Tafeln zeichnen
sich durch relativ professionelles und formalisiertes
Arbeiten aus. Dies gilt vor allem für
den Kernbereich der Tafelarbeit. In Punkto Ressourcen
haben sie einen besseren Überblick als
die anderen Tafeln. Die selbständigen Tafeln
arbeiten sowohl aufsuchend, d.h. sie fahren zu
den Klienten, als auch stationär über Tafelläden,
und sie haben überwiegend Klienten, die
113
in ‚neuer Armut‘ leben. Zur Motivation des Personals
wird hier stärker auf eine Anerkennung
der Mitarbeiter geachtet, als auf eine Optimierung
der Arbeitssituation. Damit entwickelt sich
eine auch von der Enquete-Kommission ‚Zukunft
des Bürgerschaftlichen Engagements‘
(Enquete-Kommission 2002) für notwendig
erachtete Anerkennungskultur. Das Personal ist
entsprechend mit seiner Tätigkeit überdurchschnittlich
zufrieden.
Die Tafeln in Trägerschaft bilden mit 23%
die zweitgrößte Gruppe. Da der Träger einen
dauerhaft starken Einfluss auf alle Entscheidungen
seiner Tafel hat, kann diese Form der
Tafelexistenz hinderlich sein, gerade wenn sich
die Tafel im Verlauf des weiteren Bestehens
entwickeln will. Für die bestehenden Tafeln
dieses Typs kann festgehalten werden, dass
sie sich in vielen Bereichen in der Etablierungsphase
befinden. Sowohl beim Leistungsprogramm
als auch in der Organisationsleitung
ist ihr Auftritt professioneller und formalisierter
als der anderer Tafeln. Dagegen
zeigen sich bei den Ressourcen Schwächen
in punkto Kenntnis des Etats. Die Arbeit erfolgt
stärker stationär und bietet dem Personal
quasi einen ‚festen’ Arbeitsplatz. Die Tafelleitung
setzt zur Motivation verstärkt auf
Maßnahmen, welche die Attraktivität dieses
Arbeitsplatzes erhöhen, beispielsweise auf
abwechselnde Einsatzgebiete. Zum stationären
Angebot passt, dass diese Tafeln ihren
Klienten häufiger als andere Tafeln eine Warmverpflegung
anbieten. Die Leistung kommt
hier überwiegend Menschen in ‚alter Armut‘
zu Gute. Eine erhöhte Personalfluktuation
deutet darauf hin, dass der Arbeitsplatz an
sich keine Garantie für einen Verbleib des
Personals ist. Insgesamt sind die Tafelhelfer
in diesen Tafeln geringfügig unzufriedener als
in den anderen Tafeln. Zusammenfassend zeigt
sich tendenziell eine Nähe zu den Strukturen
und Arbeitsweisen der Träger mit all ihren
Vor- und Nachteilen.