?Initiative Berliner Sozialforum?. - Forschungsjournal Soziale ...

Die Strategieentwicklung des NABU
tend von der Bundes- bis auf die Lokalebene zu
wirken. So schön es sein könnte, 1 Million zahlende
Mitglieder zu haben. Sie würden uns wenig
nützen, wenn die aktive Basis wegbricht.
Deshalb hat sich der NABU entschlossen, seine
Kräfte in diesem Bereich zu bündeln. Dies
geschieht durch den Ausbau dezentraler Bildungsangebote
für NABU-Aktive – bei gleichzeitiger
Aufgabe unserer bundesweiten und für
die breite Fach-Öffentlichkeit ausgerichteten
Akademie in Sunder. Dies geschieht aber auch
durch den Ausbau eines Verbandsnetzes im Internet
und die Unterstützung von NABU-Beraterteams.
Dies sind Teams aus Ehrenamtlichen,
die Gruppen vor Ort in ihrem Kulturwandel
und Umbruchsituationen unterstützen. Schließlich
soll der Übergang von der Naturschutzjugend
in den NABU gefördert werden – stellt
die NAJU doch die wichtigste Rekrutierungsquelle
für das zukünftige Führungspersonal des
NABU dar. Derzeit haben wir in diesem Bereich
eine ganze Reihe von Baustellen, weil wir
vor allem mehr finanzielle Ressourcen in diesen
Bereich lenken müssen.
1.3 Integriertes Fundraising
Die letzte große strategische Herausforderung
liegt noch ein Stück vor uns – uns nämlich vor
allem mit den Landesverbänden auf die großen
Linien im Fundraising zu verständigen. Der
Ebenenegoismus kann nur überwunden werden,
wenn es klare, beschlossene Regeln nicht
nur darüber gibt, wie Erträge verteilt werden,
sondern auch wie die Budgets zustande kommen,
derer es bedarf, um Finanzquellen zu erschließen.
Die wichtigste Quelle sind dabei die
Mitglieder, Förderer und Spender – hier wollen
wir aus der föderalen Struktur profitieren, da
der NABU an zahlreichen Beispielen vor Ort
gut dokumentieren kann, was mit dem Geld der
Spender und Mitglieder geschieht. In einem
Modellprojekt mit vier Landesverbänden testen
wir derzeit ein integriertes Erbschaftsmarketing.
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Ziel ist es, Anreize für alle Ebenen zu setzen,
sich aktiv am Fundraising zu beteiligen. Eine
wichtige Aufgabe steht hier an, an der wir arbeiten:
die Vernetzung mit einer fundraisingtauglichen
Software für die wichtigsten Ebenen.
Im Rahmen einer Projektgruppe zu diesem
Themenbereich wollen wir bis Ende 2005 auch
Vorschläge für die Organisationsziele des NABU
erarbeiten. Welche Ziele wollen wir im Fundraising
in Angriff nehmen – welche in der Organisationsentwicklung?
Hier stehen die Antworten
noch aus.
1.4 Umsetzung
Der NABU ist derzeit mitten in der Umsetzung
der wichtigsten Ergebnisse des Strategieprozesses.
Dies kann nur gelingen, weil es hohe Konstanz
von Entscheidungsträgern im ehrenamtlichen
und im hauptamtlichen Bereich gibt. Eine
hohe Fluktuation bedeutet hier immer ein Verlust
an Know How und Treibern für den Prozess.
Dennoch gibt es eine ganze Reihe offener
Fragen, die derzeit nicht oder nur unbefriedigend
gelöst sind.
Für eine NGO wie den NABU wäre es eine
wichtige Aufgabe, die Steuerung der Organisation
dadurch zu erleichtern, dass sie sich an
wenigen wichtigen Zielen und Indikatoren orientiert.
Während im Bereich der Finanzen ein
klarer Rahmen für Zielfindung und Berichtswesen
vorhanden ist – auch dank eines professionellen
Controllings – fehlt dies für den inhaltlichen
Bereich. Vielleicht brauchen Organisationen
auch einen inhaltlichen Controller, der
auf gute Pläne, vernünftige Implentierung und
Evaluierung achtet. Die Einführung einer Balanced
Score Card könnte ein solches Instrument
für den NABU sein. Kriterien wie Mitgliederzufriedenheit,
Zahl der Ehramtlichen
könnten sich hier als hilfreich erweisen.
Derzeit sind wir allerdings nicht in der Lage,
diese Aufgabe zu bewältigen.