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80 Forschungsjournal NSB, Jg. 18, 2/2005
Gerd Billen
Die Strategieentwicklung des NABU
1 Warum braucht eine Naturschutzorganisation
einen Strategieentwicklungsprozess?
Der NABU ist mit 400.000 Mitgliedern und
Förderern eine der größten deutschen Naturund
Umweltschutzorganisationen. Der Verband
blickt auf eine mittlerweile mehr als hundertjährige
Geschichte zurück. Mit seinen 16 Landesverbänden
und über 1.200 lokalen NABU-Gruppen
verfügt der NABU über ein einzigartiges
Netzwerk lokaler und regionaler Aktivisten in
Deutschland.
Über die letzten 15 Jahre hat der NABU
einen erstaunlichen Wachstumsprozess vollzogen,
der mehr Mitglieder, mehr Projekte, mehr
Hauptamtliche mit sich brachte. Mit einer Ertragssumme
von 18 Mio. ¤ ist der NABU ein
mittelständisches Unternehmen geworden.
Es gab mehrere Gründe, die schließlich zu
dem gemeinsam von NABU-Präsidium und
Landesvorsitzenden getroffenen Beschluss geführt
haben, mit externer Unterstützung einen
Strategieprozess durchzuführen:
Auf den Bundesvertreterversammlungen in
den letzten Jahren hat es immer wieder teils heftige
Auseinandersetzungen darüber gegeben, ob
der Bundesverband die Mittel auch für die
Schwerpunkte des NABU einsetzt. Die Öffnung
des Verbandes hin zu einem breiten Feld
umwelt- und naturschutzpolitischer Themen
verbunden mit einer intensiven Presse- und
Öffentlichkeitsarbeit hat bei Teilen der aktiven
Mitglieder den Eindruck erweckt, die Mittel
würden nur noch in diese neuen Themen gesteckt.
Der Streit war weitgehend unfruchtbar –
ohne dass die Organisation die Gründe dafür
erkennen konnte.
Streit und Auseinandersetzungen gab es auch
zu anderen Fragen. Soll die Mittelbeschaffung
z.B. im Spendenbereich zentral erfolgen oder
durch die Landesverbände? Was bedeutet das
für die Verteilung der Mittel? Überhaupt wurde
trefflich gestritten, wer welche Anteile von welchem
Kuchen haben solle. Solange der Kuchen
wuchs, konnten viele Konflikte bereinigt werden.
Wie aber löst man Verteilungskonflikte,
wenn die verfügbaren Mittel stagnieren?
Lange Jahre hat der NABU nach innen und
außen das Ziel verfolgt, 1 Million Mitglieder zu
gewinnen. In der Aufbruchzeit der 1990er Jahre
schien das ein durchaus realistisches Ziel. Es
gibt eine Reihe von Regionen in Deutschland,
in denen der NABU eine hohe Mitgliederdichte
aufweist. Doch Ende der 1990er Jahre und zu
Beginn des neuen Jahrtausends zeigten viele
Parameter, dass dieses Ziel nicht erreichbar sein
wird. Welche Konsequenzen sollte der NABU
aus dieser Entwicklung ziehen? Ein unerreichbar
erscheinendes Ziel aufgeben – ja. Aber was
soll dann an die Stelle treten. Und: Ist es für die
Organisation überhaupt das Wichtigste, nur neue
Mitglieder zu sammeln?
Wie man sieht, waren es eine Reihe von
Gründen, die zu Unzufriedenheit und Missmut
in der Organisation führten. Anders als in einem
Unternehmen braucht es einer längeren
Gärung, ehe in einer strukturell von ehrenamtlich
geführten Organisation Probleme klar erkannt
und formuliert werden. Dies aber war im
Herbst 2002 der Fall.
Im Januar 2002 erteilten das Präsidium des
NABU und die Landesvorsitzenden des NABU
einen klaren Auftrag, einen Strategieentwicklungsprozess
einzuleiten – und zwar mit professioneller
Unterstützung.