?Initiative Berliner Sozialforum?. - Forschungsjournal Soziale ...

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3.2 Umgang mit Widerständen
Klassische Organisationsentwicklung und Strategieentwicklung
gehören zusammen, sie sind
zwei Seiten einer Medaille. Es geht immer auch
darum, Lernprozesse zu organisieren. Dabei
wird die eine oder andere Rückkopplungsschleife
vermutlich unausweichlich sein. Doch selbst
vermeintliche Roll backs gilt es ernst zu nehmen.
Die sich darin äußernden Widerstände sind
wichtige Signale für die Organisations- wie für
die Strategieentwicklung.
Gewerkschaften werden dafür bezahlt, dass
sie heute und nicht erst morgen erfolgreiche Interessenvertretung
machen und dies auch in
Zeiten wie diesen, da Gewerkschaften unter
Dauerbeschuss stehen. Diese Umfeldfaktoren
erschweren die Hinwendung zu Neuem, von
dem der DGB nicht wissen kann, ob es nachhaltigen
Erfolg bringt.
Die Tendenz des Systems besteht in derartigen
Lagen darin, sich abzuschotten, die Stacheln
auszufahren und sich zu verteidigen, sich
also auf das Bewahren und Sichern des Erreichten
zu fokussieren. Die Widerstände gegenüber
einer Neuorientierung speisen sich aus den
Quellen, die die Gewerkschaftsbewegung in der
Vergangenheit erfolgreich gemacht hat. In der
Abkehr von bisher geübter positiver Routine
wird vor allem das Risikopotenzial gesehen. Das
ist ein bekanntes und keineswegs allein für Gewerkschaften
gültiges Theorem. Mit Machtpolitik
lassen sich diese Widerstände nicht aus dem
Weg räumen. Der einzig erfolgversprechende,
gleichwohl kräftezehrende Ansatz ist, offensiv
mit ihnen zu arbeiten.
4 Entwicklung eines Strategie-Mix
Strategieentwicklung im DGB, verstanden als
Prozess der Neupositionierung, lässt sich unter
den aktuellen Vorzeichen nur als Lernprozess
verstehen. Es geht um ein mittel- und langfristiges
Projekt, das gerne auch mal den einen oder
anderen Umweg nimmt. Die bislang im DGB
Christiane Zerfaß
vorherrschende evolutionäre Strategiebildung ist
in jedem Falle überfordert, wenn sie mehr als
Teilstrategien liefern soll. Stimmige Gesamtstrategien
und Antworten außerhalb der gewohnten
Leitplanken sind von ihr nicht zu erwarten. Die
dezentrale Strategiearbeit muss daher durch klar
definierte, explizit benannte und breit kommunizierte
zentrale Strategieprojekte ergänzt werden.
Dieser Teil der strategischen Neuorientierung
ist eine Herausforderung für die politische
Führung des DGB und der Gewerkschaften.
An inhaltlich lohnenden Themen wäre kein
Mangel: Ein erfolgversprechender Ansatz für
einen derartigen strategischen Schwerpunkt läge
z.B. in einer stärkeren europäischen Ausrichtung
der Politik des DGB und der Gewerkschaften
inklusive der Entwicklung eines europäischen
Sozialmodells als Alternative zur Allmacht
der Märkte. Wo nationalstaatliche Regelungen
im zusammenwachsenden Europa an
ihre Grenzen stoßen, da spüren das auch nationalstaatlich
ausgerichtete Organisationen wie
Gewerkschaften. Soll Europa mehr als ein Wirtschaftsraum
sein, müssen Gewerkschaften ihre
Vision einer sozialen und demokratischen europäischen
Gesellschaft konkretisieren und politisch
wirksam machen. Dies sind Fragen, deren
Antworten Leitbildcharakter haben.
Auch die Intensivierung der Wertedebatte
könnte zu einem strategischen Schwerpunkt werden.
Was verstehen Gewerkschaften bei globalisierten
Märkten unter Gerechtigkeit, was bedeutet
Chancengleichheit in der Wissensgesellschaft?
Wie definieren sie die Würde arbeitender Menschen
in Zeiten andauernder Massenarbeitslosigkeit?
Gewerkschaften müssen und können sich
gemeinsame Erfolge organisieren, neue Bindeglieder
schaffen, die Symbolkraft entfalten. Für
diese Prozesse müssen neue Strukturen und effizientere
Arbeitsweisen etabliert werden, u.a. um
die oft zeitraubenden Abstimmungsprozesse zu
beschleunigen. Kommen diese Prozesse nicht in
Gang und akzeptieren Gewerkschaften die aufgedrängte
Verteidigungsrolle, dann beschränken