?Initiative Berliner Sozialforum?. - Forschungsjournal Soziale ...

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3 Strategiebildung Kyoto-Protokolls Mitte März 2005 den Ölhan-
Kampagnenstrategien von Greenpeace sind das
Ergebnis ausführlicher interner Diskussionsprozesse.
Die Entscheidungen über diese Strategien
verlaufen demokratisch, aber nicht basisdemokratisch:
Greenpeace ist nicht in Landesverbänden
organisiert, die mehr oder weniger Mitspracherechte
an den Entscheidungen des Hauses
hätten. Die rund 540.000 deutschen Förderer
sind nicht direkt in den Entscheidungsprozess
über Kampagnen eingebunden: dies wäre weder
praktikabel noch wäre damit die Arbeitsweise
von Greenpeace möglich, die aus flexiblen,
schlagkräftigen und international abgestimmten
Kampagnen besteht. Diese Entscheidungsstrukturen
werden von den Greenpeace-Förderern so
übrigens auch immer schon akzeptiert.
Innerhalb der Organisation bedeutet die Diskussion
über Kampagnenstrategien einen erheblichen
Abstimmungsbedarf nicht nur national,
sondern auch mit den internationalen Gremien.
Neben nationalen Diskussions- und Entscheidungsprozessen
– im deutschen Büro arbeiten
rund 200 Personen – finden jährliche regelmäßige
Treffen der Kampagnendirektoren, der
Fachexperten (Campaigner) und der Geschäftsführungen
statt, die Schwerpunkte der Jahresplanung
sowie mittel- und langfristige Strategieausrichtungen
diskutieren und beschließen.
Im Festhalten an der einen Grundstrategie
steckt natürlich auch ein Moment von Strategieblockade:
was nicht oder nur schwer mit direkter
Aktion zu verbinden ist, scheint nicht ‚wirklich‘,
jedenfalls nicht in derselben Intensität, zu
Greenpeace zu passen. Dies erschwert der Organisation
auf eine nicht immer bewusst reflektierte
Weise die Beschäftigung mit komplexen
Themen, etwa der Frage nach dem Zusammenhang
von Umweltzerstörung und internationalen
Finanzmärkten. Doch faktisch lässt sich
nahezu jedes ökologische Problem auf eine Ebene
konkreter Protestaktionen ‚herunterbrechen‘.
Als Greenpeacer am Tag des Inkrafttretens des
del an der Londoner Börse kurzzeitig zum Erliegen
brachten, wurden sie von aufgebrachten
Brokern schwer verprügelt – aber sie hatten sich
mit den klassischen Mitteln einem komplexen,
schwer visualisierbaren Thema genähert und
erreicht, was sie wollten. ‚Direkte Aktion‘ beinhaltet
eine fast unerschöpfliche Fülle von kreativen
Möglichkeiten.
4 Neue Herausforderungen
Stefan Krug
Die klassische Aktionsstrategie funktioniert gut,
wo ‚klare Verhältnisse‘ herrschen: Goldminen,
die Flüsse in Rumänien mit Chemikalien verseuchen,
Atommüll, der im Meer versenkt wird,
Regenwald im Amazonas, der abgeholzt wird.
Als Umweltorganisation westlicher Prägung ist
Greenpeace mit seinen spendenstarken Büros
in Westeuropa am stärksten vertreten. Mit dem
Ende der qualmenden Schornsteine und der stinkenden
Flüsse galten dort die ‚klassischen’
Umweltprobleme weitgehend als gelöst und
sind im umweltpolitischen Diskurs von globalen,
aus europäischer Warte ‚unsichtbaren‘
Umweltproblemen – Klimawandel, Ressourcenverbrauch
etc. – abgelöst worden.
Für Greenpeace wie für andere Umwelt-
NGOs stellt sich seit langem die strategische
Frage, wie Unterstützung und politischer Druck
für Umweltschutz in Ländern generiert werden
kann, die die ökologischen und sozialen Folgen
ihres Lebensstils nicht oder nicht ausreichend
selbst erfahren und vor Augen haben bzw. haben
wollen. Erwärmung der Erdatmosphäre,
globale Verbreitung von Dauergiften aus diffusen
Quellen, steigender Ressourcenverbrauch,
gentechnische Manipulation der Agrarproduktion
– wie sollen diese Probleme problematisiert
und visualisiert werden? Wie bekämpft man diffuse
Gegner, die in einem globalen Geflecht
von Unternehmen und Märkten verschwinden?
Wie adressiert man den Verbraucher selbst und
seine nicht nachhaltigen Lebensstile als wesent-