Wirtschaftswoche Ausgabe vom 13.10.2014 (Vorschau)

Mit Unterstützung von Deloitte*
»Unternehmen
sollten
sich ein
hässliches
Entlein
zum Aufpolieren
suchen«
China-Experte
Mike Braun von Deloitte
Go east
Firmenübernahmen und
-fusionen deutscher
Unternehmen in Osteuropa
und Asien
(2004–2013)
Osteuropa
(ohne Russland)
Asien
(ohne China)
China
Russland
Quelle: Universität
St. Gallen
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„Mit einer Akquisition kaufen Sie sich einen Markt, eine
Marke, Kunden und Kontakte“, sagt der Vertreter
des Bundesverbands mittelständische Wirtschaft in
Polen. „Das geht gerade im Ausland viel schneller, als
selbst zu bauen.“
Doch wie auf die Schnelle ein geeignetes Unternehmen
finden? Im Inland ist das kein Problem, da
kennen Unternehmer wie Faltschachtelproduzent
Schröder Wettbewerber, Zulieferer und Abnehmer.
Aber im Ausland?
Schröders Problem ist Brauns Geschäft. Der Deloitte-Berater
vermittelt Firmen Partner wie Ehestifter
Gatten oder Gattinnen. „Mittelständisches Unternehmen
sucht attraktive chinesische Partnerin“, so und
ähnlich lauten die Kontaktanzeigen in seinem Business.
Braun erzählt von Unternehmern, die ihre
Branche bei Alibaba eingeben – und hoffen, dass die
chinesische Online-Handelsplattform ein passendes
Unternehmen auswirft. Andere Mittelständler suchten
das perfekte Unternehmen zum niedrigsten Preis
– als sei China der Wühltisch im globalen Unternehmenskaufhaus.
Braun geht lieber systematisch vor und beginnt mit
der „Primärdatenerhebung“, wie er sagt. Dazu verlässt
er seinen Schreibtisch, spricht mit Außenhandelskammern,
Verbänden, Lieferanten und Kunden.
„Unternehmen sollten keinen eleganten Schwan suchen,
sondern ein hässliches Entlein, das sie aufpolieren
müssen“, rät Braun. Allerdings gehöre dazu
auch der Blick für faule Eier: Hinterzieht das Unternehmen
Steuern? Gehört ihm tatsächlich der gesamte
Grund? Müssen europäische Sicherheitsstandards
erst teuer umgesetzt werden? Solche Probleme seien
in China Alltag, sagt der Experte.
Unternehmen Wuppermann ist vor drei Jahren
fündig geworden und berichtete vergangenes Jahr auf
dem Mittelstandstag der FOM-Hochschule in Essen
vom Geschäftsalltag im Osten. Gemein sei Polen und
China das große Wirtschaftswachstum, dozierte der
Mittelständler, aber sonst trenne sie vieles. Während
Polen etwa Rechtssicherheit biete, zuckten Chinesen
da oft nur mit den Achseln.
So schwärmte Wuppermann auf der einen Seite
davon, wie er das polnische Stahlwerk der insolventen
Alpos-Gruppe in Malomice ersteigerte. Das habe
sich gelohnt, weil das polnische Insolvenzrecht in solchen
Fällen jegliche Folgekosten von vornherein ausschließe.
Andererseits musste Wuppermann viele
Fragen beantworten: Was sollte er mit dem Klärwerk
anfangen, das auch zur Stahlfabrik gehörte? Und wie
sollte er in der polnischen Provinz genügend Fachkräfte
finden?
„Wir hatten einfach Glück“, sagt Wuppermann heute.
Aber er hatte auch ein paar gute Ideen: Schon vor
der Auktion fragte er den ehemaligen Werksleiter, ob
dieser nicht Lust habe, das Werk wieder ans Laufen zu
bringen – der Mann hatte. Schon vor der Auktion verhandelte
Wuppermann mit der Gemeinde, ob sie
nicht das Klärwerk für einen symbolischen Zloty kaufen
wolle – sie wollte. Am Ende brachte die Kommune
auf dem Kopfsteinpflaster sogar eine Teerdecke auf.
Längst nicht so glatt ging es 840 Kilometer westlich,
am Edelmann-Firmensitz in Heidenheim an der
Brenz. Firmenchef Schröder verhandelte mit den Managern
des chinesischen Verpackungsherstellers Beijing
Theis Pharmaceutical Packaging and Printing
aus Peking. Einer der neuralgischen Punkte war die
Frage nach dem in China illegalen Dreischichtbetrieb.
Die chinesischen Manager lächelten freundlich,
auch als sie im Laufe der Verhandlungen einräumen
mussten, dass Teile des Grundstücks dem Unternehmen
gar nicht gehörten.
Als Schröder daraufhin einen Preisnachlass raushandeln
wollte, lächelten die Chinesen nicht mehr.
Sechs Stunden musste er neben dem Kaufpreis über
mögliche Abfindungen für die jetzigen Manager streiten
oder darüber, wer künftig welchen Dienstwagen
fahren darf. Am Ende war Schröder zufrieden und
kam zu seinem Werk für Medikamentenschachteln in
China.
Dabei beherzigte der Schwabe offenbar, was Experten
Mittelständlern bei Übernahmen in Ländern wie
China und Polen empfehlen. Sie sollten sich bei Verhandlungen
auf keinen Fall ausschließlich auf den
Preis konzentrieren, sondern ein umfassendes Paket
schnüren. So empfehle es sich, die persönliche Situation
des veräußernden Eigentümers und der Eigentümerfamilie
zu berücksichtigen, meint Deloitte-Berater
Braun: „Das besondere Verständnis der Situation
außerhalb der rein kaufmännischen Denkweise führt
in diesen Ländern oft erst zu einem Zuschlag und darüber
hinaus zu einem angemessenen Kaufpreis.“
Oft fängt die eigentliche Arbeit erst nach der Einigung
an. „Der Vertragsabschluss ist nicht das Ende einer
Übernahme, sondern der Anfang“, sagt Stahlunternehmer
Wuppermann. Denn es gelte, ein fremdes
Unternehmen in die eigenen Strukturen einzupassen,
den Spagat zwischen Hierarchie und Autonomie
der neuen Tochter zu schaffen und die fremde Belegschaft
mitzunehmen. Seine immerhin 70 neuen Mitarbeiter
in Polen etwa sprachen kaum Deutsch.
Östlich der Neiße wollten die Arbeiter nicht verstehen,
wieso sie unter ihrem neuen Eigentümer schneller
arbeiten sollten. „Sozialistische Altlasten“, vermutet
Wuppermann als Ursache: „Das wird sich schon
lösen.“ Er setzt darauf, dass sein neuer Ableger das
Problem lösen wird: „Wir sind eine Unternehmensgruppe
mit vielen kleinen Standorten, mit Zentralismus
haben wir wenig zu tun.“
Verpackungshersteller Schröder hat seine neue Fabrik
in Peking zum „Klein-Heidenheim“ umgestaltet,
wie er sagt. Dazu habe er den Maschinenpark auf Vordermann
gebracht – und die Mitarbeiter mit Gummibärchen
und Milka-Schokolade aufgemuntert. n
victor gojdka | unternehmen@wiwo.de
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WirtschaftsWoche 13.10.2014 Nr. 42 85
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