Das oberösterreichische Vereinshandbuch

6. Freiwilligenbindung:
Gestaltung eines Bindungssystems für
freiwillige MitarbeiterInnen
6.1 Freiwilligenbindung im
Überblick: Ausgangssituation
und Verständnis
Für die Großzahl an Vereinen stellen freiwillige MitarbeiterInnen
1 zweifellos eine zentrale und unverzichtbare
Stakeholdergruppe dar. Die Verwirklichung der
Ziele und Anliegen der Vereine wäre ohne dieses freiwillige
Engagement nur äußerst beschränkt bis kaum
möglich. Beispielsweise haben 2006 in Österreich ehrenamtliche
und freiwillige Mitarbeiter knapp 14,7
Millionen Arbeitsstunden geleistet 2 . Wie in den letzten
Jahr(zehnt)en zu beobachten war, ist dieses freiwillige
Engagement jedoch insbesondere aufgrund
von gesellschaftlichen Veränderungsprozessen rückläufig
3 . Traditionelle Motive wie Ehre und Solidarität
bzw. Pflicht- und Akzeptanzwerte verlieren als Gewinnungs-
bzw. Bindungsmechanismus an Bedeutung
und werden von neuen Beweggründen und Erscheinungsformen
des freiwilligen Engagements ersetzt.
Wollen sich Vereine die „Ressource“ Freiwilligenarbeit
auch in Zukunft sichern, wird für diese kein Weg
daran vorbeiführen, sich diesen Entwicklungen bzw.
Herausforderungen zu stellen. Eine professionelle im
Sinne einer sys-tematischen Auseinandersetzung mit
der Mobilisierung als auch der Bindung von freiwilligen
MitarbeiterInnen erscheint unumgänglich. Aus
diesem Grunde interessieren insbesondere die Fragen,
welche organisationalen Bedingungen erfüllt bzw.
welche Anreize geboten werden müssen, um freiwillige
MitarbeiterInnen an die Organisation binden zu
können. Welche Maßnahmen, Prozesse bzw. Aktivitäten
sind es nun, die der Organisation ein (zumindest
teilweises) Steuerungspotenzial hinsichtlich der
Bindung von freiwilligen MitarbeiterInnen eröffnen.
Eine mögliche Herangehensweise zur Lösung dieses
Problems ist das freiwillige Engagement bzw. die
Freiwilligen-Bindung im engeren Sinne als Austauschprozess
von Anreizen und Beiträgen 4 zu betrachten.
6.2 Grundlagen der Gestaltung
eines Bindungssystems: Wahl
der richtigen Anreize und
Prozessschritte
Es ist davon auszugehen, dass die Entscheidung über
den (Nicht-)Verbleib in der Organisation mittels eines
kognitiven Abwägungsprozesses hinsichtlich der individuellen
Passung zwischen dem/der Freiwilligen und
der Freiwilligenarbeit getroffen wird. Im Zuge dessen
werden vor dem Hintergrund der jeweiligen Ziel- und
Werthaltungen erwartete Anreize bzw. organisationale
Anforderungen den Beiträgen, die der/die MitarbeiterIn
erbringen soll, gegenüber gestellt. Die Aufrechterhaltung
eines freiwilligen Engagements wird demzufolge
sowohl wesentlich von der Gestaltung des Tätigkeitsfelds
bzw. dessen Umfeld, den persönlichen, vorhandenen
„Ressourcen“ des/der Freiwilligen (Zeit, Ei-
I
1
Unter Freiwilligenarbeit wird „ein jedes frei gewählte Engagement mit einem hohen Grad an Selbstbestimmung
(inhaltlich wie zeitlich) ohne ein regelmäßiges Einkommen im Rahmen einer Organisation überwiegend
in ausführender Tätigkeit, das den persönlichen Interessen entgegenkommt, aber primär die Generierung
eines positiven, externen Nutzens zum Inhalt hat“ verstanden.
2
Vgl. BMASK 2008, S. 20.
3
Beispielsweise ist in Österreich die Beteiligungsquote jener Menschen, welche in der formellen Freiwilligenarbeit
– d.h. unter Einbindung in eine Organisation – tätig sind, im Zeitraum 2000 bis 2006 von 29,8%
auf 27,9% gesunken (vgl. BMASK 2008, S. 52).
4
Hinter dieser Problemsicht ist der Grundgedanke der Anreiz-Beitragstheorie zu verorten, die davon ausgeht,
dass Organisationen den OrganisationsteilnehmerInnen – in dem spezifischen Falle: den freiwilligen
MitarbeiterInnen – Anreize bereitstellen, und die Organisationsmitglieder dafür Beiträge (Arbeitsleistungen)
leisten (siehe hierzu u.a. March, J./Simon, H. (1993): Organizations. 2. Auflage. Cambridge MA).
OBERÖSTERREICHISCHES VEREINSHANDBUCH 113