Das oberösterreichische Vereinshandbuch

I
Stunden, Dauer des Engagements) auch Verbesserungsvorschläge,
die Absolvierung von Weiterbildungsveranstaltungen
oder auch das Anwerben von
neuen freiwilligen Mitarbeitern prämiert werden.
Zum anderen stellen Anlässe wie z.B. das 1. Tätigkeitsjahr,
Dienstjubiläen oder auch die Niederlegung
des Engagements mögliche Ansatzpunkte für die
Honorierungen dar. Zuletzt erscheint es auch opportun,
veranstaltungsbezogen beispielsweise aufgrund
eines Projektabschlusses (z.B. Katastropheneinsatz)
bzw. von Veranstaltungen (z.B. Turnieren oder Wettkämpfen)
zu honorieren. 24
Um das Wirkungspotenzial einer Honorierungsmaßnahme
voll auszuschöpfen bzw. zu optimieren,
soll die Honorierungsmaßnahme bzw. -aktion die
Elemente „Symbolcharakter“, „Belohnung“ und „Individualität“
umfassen. Beim Symbolcharakter der
Honorierung wird die individuelle Leistung über ein
Kennzeichen (z.B. Zertifikat, Ehrennadel, Urkunde
etc.) verdeutlicht. Die Komponente Individualität
meint Aufmerksamkeit für die Person im Kontext der
Honorierung; dementsprechend soll im Rahmen dessen
und nicht (nur) auf die Leistung, sondern auch
auf die Person Bezug genommen werden. Die Komponente
Belohnung stellt schließlich das materiell
einschätzbare Äquivalent für die erbrachte Leistung
dar. 25
Laterale Kooperation
Da soziale bzw. Beziehungsmotive zweifelsohne ein
zentrales Element im Motivbündel der freiwilligen
MitarbeiterInnen repräsentieren, stellt die Qualität
der Zusammenarbeit zwischen diesen eine weitere
zentrale Determinante der Freiwilligenbindung dar.
Insbesondere die laterale Kooperation, die Zusammenarbeit
zwischen den freiwilligen MitarbeiterInnen
auf gleicher Hierarchiestufe – also im Kollegenkreis
– ist von hohem Stellenwert.
Wenn auch laterale Kooperationen primär selbststeu-
ernde Beziehungen darstellen – gemeint ist damit,
dass die Koordination und Steuerung durch Abstimmung
im Kollegenkreis bzw. Selbstorganisation und
nicht durch Anweisungen einer hierarchisch höher
gestellten Person erfolgen – so sind von Seiten der
Organisation:
• zum einen die für die Selbststeuerung erforderlichen
Voraussetzungen zu schaffen wie z.B. die
Entwicklung und Realisierung von kooperationsfördernden
Normen, Wertvorstellungen als auch
Kooperationsstrukturen, welche ausreichend
Partizipations- und Kontaktmöglichkeiten zwischen
den Mitarbeiter(-gruppen) erlauben 26 und
• zum anderen für den Fall, dass die Selbststeuerung
zu keiner Lösung führt, ein Spektrum an
möglichen Interventionen (u.a. Konfliktmanagement
und Team-entwicklung) anzudenken.
6.4 Zusammenfassung
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass
die Bindung von freiwilligen MitarbeiterInnen wesentlich
von folgenden Führungsaktivitäten beeinflusst
zu werden scheint:
a. Freiwilligeneinsatz
b. Persönliche und fachliche Freiwilligenbegleitung
c. Freiwilligenhonorierung
d. Laterale Kooperation.
Wenn auch die Steuerung und Koordination durch
Pläne, Strukturen und Systeme – insbesondere ab
einer gewissen Organisationsgröße – essentiell bzw.
unverzichtbar sind, so soll im Rahmen dieser Aktivitäten
dennoch niemals außer Acht gelassen werden,
dass es sich bei Nonprofit-Organisationen und so
auch bei Vereinen um soziale Gebilde handelt, die
sich vielfach durch Austauschbeziehungen und Interaktionen
selbst organisieren 27 .
24
Vgl. Schumacher/Strümpel/Halba 2001, S. 89.
25
Vgl. Wadsack 1996, S. 63 u. 65.
26
Vgl. Wunderer 2003, S. 474 f.
27
Vgl. Probst 1992, S. 481
Autorin:
MMag. a Dr. in Katharina Anna Kaltenbrunner
Fachbereich Sozial- und Wirtschaftswissenschaften
Universität Salzburg
118 OBERÖSTERREICHISCHES VEREINSHANDBUCH