JAHR BUCH - Führungsakademie Baden-Württemberg - BW21

Einen beispielhaften Überblick der Kaminabende soll die folgende Aufstellung geben:
datum gast position thema
07.02.2011 Gerhard Stratthaus Minister a.D., MdL,
Präsident der Führungsakademie
Baden-
Württemberg
24.02.2011 Prof. Dr. Regina
Ammicht Quinn
16.03.2011 Peter Boudgoust Intendant des Südwestrundfunks
24.03.2011 Prof. Götz Werner Aufsichtsratsmitglied
von dm-Drogeriemarkt
30.03.2011
(in Brüssel)
Günther Oettinger EU-Kommissar für
Energie
05.04.2011 Margret Mergen 1. Bürgermeisterin der
Stadt Karlsruhe
09.06.2011 Urs Keller Vorstandsvorsitzender
des Diakonischen Werkes
Baden e.V.
16.06.2011 Dr. Christoph
Schnaudigel
Führungserfahrung eines Ministers.
Die Wirtschaftskrise und ihre Aus-
wirkungen.
Staatsrätin Gesellschaftliche Werteentwicklung.
Interkultureller und interreligiöser
Dialog.
Landrat des Landkreises
Karlsruhe
30.06.2011 Peter Wüstner Absolvent der Führungsakademie,
Landratsamt
Enzkreis
14.07.2011 Edith Schreiner Oberbürgermeisterin
der Stadt Offenburg
21.07.2011 Prof. Dr. Caroline
Y. Robertson-von
Trotha
Direktorin des Zentrums
für Angewandte Kulturwissenschaft
(ZAK) und
Studium Generale des
Karlsruher Instituts für
Technologie (KIT)
28.07.2011 Andreas Grieger Personalchef der SICK
AG
Die Rolle und die Macht der Medien
in der Gesellschaft.
Die Führungskraft und der Umgang
mit Medien.
Dialogische Führung.
Bedingungsloses Grundeinkommen.
Anthroposophische Grundsätze in
einem Unternehmen
Energiepolitik in Europa.
Baden-Württemberg als wirtschaftlicher
Motor in Europa.
Frauen in Führungspositionen.
Führungserfahrungen als Vorstandsvor-
sitzender des Diakoniekrankenhauses
Freiburg.
Werte und Führungshandeln – was es
braucht.
Change Management am Beispiel
der Verwaltungsreform.
Welche sozialen Engagements gibt
es im Landkreis?
Dirigieren – ein Führungsmodell erleben
Grenzüberschreitende Zusammenarbeit
Aktivitäten der Städte/Kommunen zum
Thema Bürgerbeteiligung.
Tätigkeit eines Bürgermeisters/einer
Bürgermeisterin im Allgemeinen.
Integration
Multikulturalität
Neue Methoden der Personalführung
18.08.2011 Heide Rühle MdEP Parlamentarische Arbeit in Europa
ALExANDER CZECH
Der Dirigent als Führungskraft
Tak, tak, tak – fordert der Taktstock die Aufmerksamkeit
der Sängerinnen und Sänger ein. Fast
schlagartig verstummen die privaten Gespräche,
richten sich alle Augen auf den Dirigenten.
Der Taktstock erhebt sich in die Ausgangsposition,
die Spannung steigt. Dann, nach einem
kurzen und prägnanten Auftakt, ertönt im Chor
Wilhelm Buschs „Enthaltsamkeit ist ein Vergnügen
an Sachen, die wir nicht kriegen...“ .
Wer hätte gedacht, dass die Kursteilnehmerinnen
und Kursteilnehmer des 19. Führungslehrgangs
ihre erste gemeinschaftliche
Chorprobe mit solcher Bravour meistern?
Wer hätte gedacht, dass hieraus der Wunsch
entsteht, für ein weiteres gemeinsames Singen?
Und das an der Führungsakademie?
Großen Anteil hat hierbei der Dirigent, Peter
Wüstner, selbst Absolvent der Führungsakademie.
In spielerisch leichter Weise führte
Herr Wüstner uns im Rahmen eines Kaminabends
nicht nur in chorales Singen ein, sondern
stellte in beeindruckender Weise den
Bezug zwischen Dirigent/Orchester und den
Anforderungen an eine Führungskraft her.
Die Parallelen sind erstaunlich. Einige sollen
im Folgenden beschrieben werden:
Wie im Aufbau eines Orchesters leicht zu erkennen,
haben die einzelnen Musiker durch ihre
Anordnung untereinander keinen Blickkontakt.
Wohl aber jeder einzelne Musiker zum Dirigenten.
Er, der Dirigent, hat jeden Einzelnen im Blick
und kann so als Leiter und Verantwortlicher des
ganzen Werkes die entsprechenden Einsätze
und Anweisungen an die Musiker erteilen. Tut
er das auch noch in motivierender Weise, überträgt
sich diese Kraft auf das ganze Orchester
und strahlt durch die Musik in das Auditorium.
Die Parallelen zu den Aufgaben einer Führungskraft
sind offensichtlich: Als Verantwortlicher
meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im
Blick haben – jeden Einzelnen. Das bedeutet
auch: Die entsprechenden Fähigkeiten kennen
und so „eine Flöte nicht mit den Aufgaben einer
Posaune zu betrauen ...“; das Werk/die Aufgabe
nicht nur zu kennen, sondern durchdrungen zu
haben, um so die Einsätze und entsprechenden
Aufgaben richtig geben zu können.
In einem Orchester sind alle Rollen klar verteilt
und deutlich voneinander abgegrenzt. Es wäre
sonst nicht möglich, ein gutes Zusammenspiel
zu erreichen. Das bedeutet für eine Führungskraft,
alle Aufgabenbereiche klar zu strukturieren
und voneinander abzugrenzen. So werden
Kompetenzunsicherheiten, Missverständnisse
und eine ungute Konkurrenz vermieden.
Der Dirigent sorgt sich um das Zusammenspiel:
Er interpretiert das Werk, die Partitur,
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