JAHR BUCH - Führungsakademie Baden-Württemberg - BW21

inzwischen mehr als 2.000 Mitarbeiter eingeführt.
Gehaltssteigerungen, Bonuszahlungen
und Beförderungen erfolgen aufgrund
dieser Beurteilungen und nicht nach Dienstalter.
Auch die Beschäftigten selbst haben
einmal im Jahr die Möglichkeit, ihre Vorgesetzten
zu beurteilen. Zahlreiche zusätzliche
Anreize wie Mitarbeiter-PKW, Erfolgs- und
Beurteilungsprämie sowie eine zusätzliche
Betriebliche Altersversorgung ergänzen
dies.
Das Unternehmen beschäftigt sich darüber
hinaus intensiv mit dem Thema Führungskräfteentwicklung.
Bereits im Jahre
2003 wurde hierzu eine Projektgruppe eingesetzt.
Ziel der Arbeitsgruppe ist es, Personal-
und Führungskräfteentwicklung aus
dem Unternehmen heraus zu betreiben und
hierfür nicht ausschließlich auf externe Unterstützung
und Konzepte angewiesen zu
sein. Das Gremium trifft sich monatlich jeweils
einen ganzen Tag am Unternehmenssitz
in Karlsruhe. Nachdem in den ersten
Jahren des Bestehens der Projektgruppe
die Schwerpunkte in der Verbesserung der
Informationspolitik im Unternehmen, der
Durchführung eines Schulungsprogramms
zur Feedbackkultur sowie der Initiierung eines
Nachwuchsführungskräfteprogramms
gesetzt wurden, liegt der Fokus nunmehr
auf der Entwicklung von individuellen Führungskräfteprofilen.
Bereits am zweiten Tag meines Praktikums
durfte ich das Unternehmen in diesem Zusammenhang
bei einer Veranstaltung zum
Thema Führungskräfteentwicklung vertreten.
Das vorgestellte Konzept sah folgende
Schritte vor:
Erarbeitung strategischer Kompetenzan-
forderungen für Führungskräfte
- abgeleitet aus der Unternehmensphilo-
sophie/den Unternehmenszielen
- ggf. für verschiedene Führungsebenen
(Fachprofil, Führungsprofil, Management-
profil)
- Unterscheidung nach Fach-, Methoden-,
Persönlichkeits- und Sozialkompetenz
Hieraus inhaltliche Präzisierung und Fest-
legung konkreter Beurteilungsmerkmale
Erstellung von Soll-Profilen bzw. Tätig-
keitsprofilen
Erstellung von Ist-Profilen mit persönli-
chem Erreichungsgrad durch Hinterle-
gung mit Ampelfarben (rot: Qualifizierung
dringend erforderlich; gelb: Qualifizierung
wünschenswert; grün: kein Qualifizie-
rungsbedarf) der vorhandenen Führungs-
kräfte
- Selbsteinschätzung
- Fremdeinschätzung durch übergeordne-
te Führungskraft
- Ausführliches Gespräch zum Abgleich
der Bewertungen
- Festlegung der Ist-Profile
Individuelle Schulungs- und Entwicklungs-
maßnahmen aufgrund des erstellten Ist-
Profils
Meine Aufgabe in den folgenden Wochen
war es, die im Rahmen dieser und einer weiteren
Veranstaltung gemachten Erfahrungen
in die bereits vorhandene Führungskräftematrix
einzuarbeiten und durch weitere
eigene Recherche zu ergänzen. Die Ergebnisse
meiner Arbeit habe ich dann in die
oben genannte Projektgruppe eingebracht
und mit den Mitgliedern – teilweise durchaus
kontrovers – diskutiert. Darüber hinaus
bin ich auch gebeten worden, das bisherige
Verfahren aus „externer“ Sicht kritisch zu
begleiten und auch zu hinterfragen. Dies hat
mir zusätzlich die Gelegenheit gegeben, das
angestrebte Konzept mit den bestehenden
Leitlinien der Stadt Karlsruhe abzugleichen.
prozessoptimierung
In der zweiten Woche meines Praktikums
hatte ich Gelegenheit, das Logistikzentrum
Karlsdorf sowie die Fertigungsversorgung
am Standort Bruchsal zu besuchen. Nokia
Siemens Networks (NSN) produziert in
Bruchsal Hard- und Softwarekomponenten
für Sprach-, Daten- und Mobilfunknetze und
Simon Hegele versorgt NSN direkt vor Ort
mit den entsprechenden Fertigungskomponenten.
Zunächst wurde mir der gesamte
Ablauf vom Eingang der „Ware“ bis zum Versand
des fertigen Produkts ausführlich gezeigt.
Sowohl in Karlsdorf als auch in Bruchsal
wurde mir dabei auch das „Hegele Logistik-
und Informationssystem“ (Helis) vorgestellt
und erläutert. Dieses eigens für Simon Hegele
entwickelte Produkt bildet sämtliche
Prozesse der Versorgungskette über einen
Intranet-Server ab und stellt ein einheitliches
Workflow-, Dokumenten- und Informationsmanagement
sicher. Teil dieses Systems ist
auch ein Warenverfolgungsprogramm nach
dem Modell „Tracking and Tracing“. Hiermit
lässt sich jederzeit feststellen, wo sich Waren
zu einem bestimmten Zeitpunkt befinden
und was mit Rohstoffen, Halbfertigfabrikaten
und Endprodukten bei ihrem Gang durch die
Logistik-Kette geschehen ist. Dies erfolgt mit
Hilfe von Bar-Codes, die auf dem jeweiligen
Produkt angebracht sind. An bestimmten
Stellen der Lieferkette angebrachte Scanner
können anhand des Bar-Codes erkennen, wo
sich das Produkt momentan befindet und geben
diese Information an eine zentrale Datenbank
ab. Das System dient nicht nur der Information
von Simon Hegele selbst, sondern
kann auch zum Nachweis der Übergabe eines
Produkts gegenüber dem Kunden verwendet
werden. Reklamationen über angeblich nicht
an den vom Kunden zur Abholung beauftragten
Spediteur übergebene Ware gibt es seit
Einführung des Programms de facto nicht
mehr. Ein Transfergedanke war daher, ein
solches System etwa zur Aktenverfolgung in
der Verwaltung einzusetzen, wobei sicherlich
der finanzielle Aufwand zu berücksichtigen
und abzuwägen ist. Außerdem müssten hierfür
zunächst einmal die Ist- und Soll-Prozesse
definiert werden.
fortbildungskonzept für befristete arbeitsverhältnisse
Die Einstellung insbesondere von gewerblichen
Mitarbeitern erfolgt bei Simon Hegele
dezentral durch die Niederlassungen. Dort
wird nicht immer erkannt, wo die Probleme
bei der Befristung von Arbeitsverhältnissen
liegen, insbesondere was die – durchaus
weit reichenden – Folgen einer fehlerhaften
Befristung sind. Ich habe daher ein entsprechendes
Fortbildungskonzept für das Unternehmen
erarbeitet mit dem Ziel, die Niederlassungsleiter
zu schulen und ihnen im
Anschluss eine Präsentation aushändigen zu
können, die in der weiteren Praxis als Entscheidungshilfe
angewendet werden kann.
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