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CAPÍTULO 4 ¿CUÁNDO COMIENZO A EMPRENDER
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una situación crítica –después de la
gran devaluación de 2001- y los socios
fundadores decidieron vender.
Meses atrás habían tenido reuniones
con Ferral por la acción para Día de
la Madre de Arcor y, con ojos visionarios,
habían detectado en este joven
un claro perfil emprendedor y
con capacidad de liderar. “¿Te gustaría
comprarnos la empresa Nosotros
estamos grandes y queremos hacer
otra cosa”, le dijeron. Así, claros
y sin vueltas, los dueños de Junot le
hicieron su oferta a Federico.
“Lo primero que pensé fue que
no había manera alguna de comprar
una empresa. Era un trabajador en
relación de dependencia, con padres
docentes, y sin capital para adquirir
Junot. Después de tres meses de negociaciones,
idas y vueltas, renuncié
a Arcor y decidí dedicarme de lleno a
este nuevo proyecto. Para comprarla,
vendí mi auto y contraje una pequeña
deuda que después pagué con dividendos.
Recuerdo que cuando les
conté a mis padres que iba a comprar
una empresa fundida no entendían
nada. Con el tiempo tuve la suerte
de demostrarles que fue un gran
acierto”.
Ésa fue la primera empresa que
rearmó Federico Ferral. Sólo compró
la marca y el diseño y sobre todo lo
otro empezó la empresa desde cero,
con gente nueva. Según contó el
emprendedor, su estrategia de rearmado
de Junot fue la siguiente: en
primer lugar analizó la industria de
las tarjetas de saludo y detectó que,
a largo plazo, no iba a ser un sector
tan atractivo ya que con el avance
de internet y los mensajes de texto
el negocio empezaba a declinar. Y si
bien compró una empresa que estaba
fundida, se apoyaba en la exitosa
experiencia que había tenido dentro
de Arcor y consideraba que se debía
a que al mercado le gustaba el producto.
Ferral se imaginaba a Junot no
sólo con tarjetas sino que proyectaba
llevar la marca a otro estadío y armar
una línea de productos de regalería:
tazas, almohadones, portarretratos,
papeles de regalo, pósters, entre
otros objetos de regalo que se fueron
desarrollando con el tiempo.
Junot volvió a ser rentable al
año. Las claves fueron: reorganizar
la empresa mediante el desarrollo
de nuevos productos, la apertura al
mercado con distribuidores en otras
regiones del país, y aprovechar el conocimiento
previo para realizar acciones
con grandes empresas como
Tarjeta Naranja, Grido, La Voz del
Interior, Arcor, Beto’s, Vanesa Durán,
entre otras.
entre Las frutas secas,
eL asesoramiento
y La adquisición de
croppers
Mientras Junot fue avanzando, y ya
con el impulso emprendedor a flor
de piel, Ferral comenzó a pensar en
otro negocio que le había quedado
dando vueltas en la cabeza desde su
viaje de intercambio a Inglaterra. Allí
estudió en Manchester y durante su
estadía también trabajó de mozo en
el club de fútbol Manchester United.
En esa oportunidad conoció a Andrew,
quien trabajaba en los boxes
del club y que se dedicaba al negocio
de la importación de frutas secas
desde Nueva Zelanda y Australia.
Después de la devaluación de la Argentina
(2002) detectó una oportunidad
concreta en ese rubro.
“Habían pasado cuatro años desde
la última vez que lo había visto,
cuando me comuniqué con Andrew
y le conté que el país había devaluado,
que teníamos frutas secas muy
buenas y le aseguré que podría comprarla
a mitad de precio. Le pedí que
me mandara una muestra de lo que
él estaba importando y yo le presentaba
algo igual. Cuando me llegó el
pedido, me fui a Río Negro y a Neuquén
a buscar frutas frescas y lugares
donde se podían secar. Armé unas
muestras y las mandé a Inglaterra.
Conclusión: le encantó el producto y
el precio era la mitad de lo que estaba
comprando. A las dos semanas este
inglés se tomo un avión a la Argentina
para cerrar el negocio”, recordó
el emprendedor.
El acuerdo para armar esta empresa
fue que el inglés financiara la
producción y Ferral estuviera a cargo
de ella (de secar, seleccionar, de
la parte logística). Al principio con
órdenes chiquitas y luego creciendo,
lo que dio nacimiento a Femex, una
empresa de comercio exterior que
exportaba fruta seca argentina y a
buen precio. Cuando la carga operativa
adquirió volúmenes importantes,
Ferral se asoció con María,
licenciada en Comercio Exterior.
Y si bien el negocio crecía y tenía
una estructura sólida, se encontraron
con la problemática de la estacionalidad
del producto. “Durante
seis o siete meses teníamos mucho
trabajo, pero el resto del tiempo bajaba
mucho. Entonces, con el equipo
que ya estaba montado, empezamos
a aprovechar ese espacio para asesorar
a empresas que querían exportar”,
aseguró Ferral.
Fue cuando comenzó a incursionar
en el asesoramiento que conoció
Croppers, una empresa de
maní. En una primera instancia, les
realizó un diagnóstico y llegaron a
la conclusión que eran muchos los
cambios que los dueños tenían que
hacer (reingeniería en packaging,
en producto, cambiar procesos, certificar
normas de calidad, etc.). A la
semana de este resultado, pasó algo
similar a lo que había ocurrido tiempo
atrás con Junot. Sucedió que los
dueños de Croppers se comunicaron
con Federico y ofrecieron venderle
la empresa.
“A mí me parecía un producto
muy bueno. Me dejaban la compra
a un precio realmente económico y,
más allá de la reingeniería que tenía
que hacer, me parecía una muy buena
oportunidad. Llamé a unos amigos
para que se asociaran conmigo
en esta nueva aventura, compramos
el 75 por ciento del negocio, reorganizamos
la empresa y hacia allá fuimos.
Una vez cambiada la imagen
del packaging, se decidió meter los
productos en Buenos Aires”.
En menos de tres años, Croppers
pasó de vender 4 mil kilos mensuales
a casi 45 mil kilos por mes. A la
producción -que en un principio
era sólo de maní-, se le incorporaron
nuevas líneas de frutos secos y
de granola. La empresa pasó de tener
presencia en 50 supermercados a lle-