L'internationalisation des entreprises chinoises - ccifc

DOSSIER
专栏
••• 在量和成本方面的竞争优势。中国国
内市场本身也对外国竞争者开放。因此对中
国来说这是学习的源泉。国际投资最终能让
中国企业获取或者开发他们所缺乏的优势
或能力,比如:品牌、专利和技术,这些是它
们在国内、国际市场两条战线上奋战所必需
的。例如青岛啤酒,如今忙于占领国内市场,
多于海外扩张。吉利收购沃尔沃后的首要目
标是为国内市场生产沃尔沃汽车。
《联结》:中国企业面临的困难有哪些?
拉尔松:当中国企业在国内足够强大时,通
常就具备了去海外做大笔投资的充足资源。
例如海尔,进入欧洲已有10年。该品牌享有
良好的声誉,产品质量过硬,已经出现在家
电领域的所有销售网中。然而它所占据的市
场份额依然很少(不到5%),因为与卫冕冠
军相比,一个成熟市场的新入企业必需在差
异化及创新方面做出有效努力,海尔正是在
缝隙市场中做得最成功的,例如微型冰箱和
红酒冷却器。
在收购中,困难主要在于专利问题、吸纳被
购企业的经验,以及对国际化人才的管理。
这些人才通常接受过极好教育、能力极高并
熟悉中外双重文化的人。在美国和欧洲受过
教育的人是一大优势,但总部企业与海外子
公司关系有时会非常复杂,因为成功的关键
因素和管理方式会根据操作市场是在中国、
还是在快速发展的新兴国家或是在富有的
经济发达国家而差别很大。•
Les 10 premières
multinationales chinoises
中国排名前十的跨国企业
CITIC 中信集团
China Ocean Shipping
Group
中国远洋运输集团
China State
Construction
Engineering
中国建筑工程总
公司
CNPC
中国石油天然气
集团
Sinochem 中化集团
CNOOC
中国海洋石油总
公司
TCL TCL
China Minmetals 中国五矿集团
Cofco International
42 Connexions / mars 2011
中粮集团
BOE Technology 京东方科技集团
•••
de produits, une équipe de management
très expérimentée. C’était le cas de
Lenovo qui a racheté la branche PC de IMB
en 2004. La conquête des marchés commence
souvent par les pays émergents
voisins : l’Indonésie, les Philippines, le Vietnam,
la Malaisie, la Thaïlande, etc. La Chine
se construit un véritable marché intérieur
élargi où la culture chinoise et la proximité
culturelle constituent un atout. L’investissement
vise également l’Afrique et les autres
grands pays émergents, en particulier l’Inde
et le Brésil. Le plus gros investissement
à l’étranger de Huawai Technologies est en
Inde, ce qui lui permet de bénéficier des
savoirs faire locaux en matière de développement
de software mais aussi d’accéder
au marché indien de la
téléphonie.
Enfin, ces entreprises
cherchent, à travers ces
investissements hors
de Chine, à acquérir une
technologie, aux Etats-
Unis, en Allemagne, ou
Japon ou en Corée par
exemple. Mais dans ce
cas, les firmes chinoises
ont souvent un accès à
ces technologies grâce
aux investisseurs étrangers
en Chine, comme
on peut le voir en particulier
dans les domaines
de l’avionique ou du nucléaire.
C. : Quelles sont les caractéristiques
de ces multinationales chinoises (vs
européennes, américaines ou japonaises)
?
J.P. L. : Le processus d’internationalisation
des firmes chinoises est plus rapide
que celui parcouru en son temps par les
firmes japonaises, coréennes ou encore
taiwanaises. Mais le monde a changé : les
firmes chinoises doivent se battre dans
une économie déjà mondialisée. La taille
du marché intérieur et les salaires leur donnent
d’emblée un avantage concurrentiel
de volume et de coût en tant qu’exportateurs.
Leur marché intérieur est lui-même
ouvert aux concurrents étrangers. C’est
donc pour elle une source d’apprentissage.
L’investissement international leur permet
finalement d’acquérir ou de développer les
atouts ou compétences qui peuvent leur
« La maison
Chine avanCe en
profondeur et
en bon ordre,
et Ce sont
essentieLLement
Les grandes
entreprises qui
investissent à
L’étranger. »
faire défaut - marques, savoir faire, technologie
- qui leur est nécessaire pour se battre
sur les deux fronts : le marché intérieur et
le marché international. Tsingtao Beer, par
exemple, est plus préoccupée actuellement
de dominer le marché chinois que
de grandir à l’étranger. Le premier objectif
de Geely après l’acquisition de Volvo est
de fabriquer des Volvo pour le marché
intérieur.
C. : A quelles difficultés font-elles
face ?
J.P. L. : Quand l’entreprise est suffisamment
forte en Chine, elle a généralement
les ressources suffisantes pour investir significativement
à l’étranger. Haier par exemple
est présent en Europe depuis 10 ans.
La marque a une bonne
réputation, les produits
sont de bonne qualité et
présents dans tous les réseaux
de distribution qui
comptent dans l’électroménager.
Mais sa part de
marché reste très faible
(moins de 5%). En effet,
le nouveau venu sur un
marché à maturité doit
faire un « sur effort s» par
rapport aux champions
historiques en termes de
différentiation ou d’innovation,
et c’est sur des niches
que la firme réussit
le mieux comme les mini-réfrigérateurs ou
les wine coolers.
Dans le cas d’acquisitions, la difficulté est
plutôt relative au savoir faire et à l’expérience
en matière d’intégration des sociétés
rachetées et à la gestion des hommes
en charge de l’international. Ceux-ci sont
le plus souvent extrêmement bien formés
et compétents, bénéficiant d’une double
culture chinoise et internationale. Les
chinois formés aux Etats-Unis en Europe
sont un atout majeur, mais le lien entre la
maison mère et la filiale étrangère est parfois
compliqué par le fait que les facteurs
clés de succès et les méthodes de management
peuvent être très différents selon
qu’on opère sur le marché chinois, dans les
mondes émergents à forte croissance ou
dans les économies riches. •
Propos recueillis par Pierre Tiessen