L'internationalisation des entreprises chinoises - ccifc

DOSSIER
专栏
La politique de gestion de Spark vis-à-vis des structures qu’elle rachète est simple et
consiste à « n’y déléguer qu’une personne ». 星火对被兼并的企业采取“只派一个人”的策略。
Spark
« Yes, I can ! »
Spark est une ancienne entreprise d’État
implantée à Tianshui dans la province du
Gansu et spécialisée dans les machinesoutils.
Dès le début des années 80, elle a
commencé à se former technologiquement
en collaboration avec l’AEMMO,
l’Association Européenne des Marchands
de Machines Outils, afin de vendre ses produits
sur le Vieux Continent.
Au début des années 90, Spark se transforme
en une entreprise à capitaux mixtes
où l’État possède 8% des parts, le reste
étant détenu par les cadres et ouvriers de
la compagnie .
S’en suivent les acquisitions de l’Usine des
machines-outils de Lanzhou et de l’Entreprise
des machines tests de Hongshan, située
également à Tianshui, qui permettent
à Spark de se développer petit à petit.
La politique de gestion de l’entreprise vis-àvis
des structures qu’elle rachète est simple
et consiste à « n’y déléguer qu’une personne
». De cette manière Spark garantit, d’une
part, la cohérence de la politique de production
entre toutes les filiales du groupe
et, d’autre part, le respect maximum du
personnel et du mode de fonctionnement
pré-existant.
L’entrée en contact avec l’entreprise française
Somab en vue d’une prise de participation
date du début des années 2000.
Les deux parties étaient déjà parvenues à
un accord-cadre d’acquisition avant la crise
86 Connexions / mars 2011
économique, crise qui a accéléré le processus
de négociation. À l’heure actuelle,
Spark possède plus de 80% des actions de
Somab et suite à cet investissement l’entreprise,
fidèle à sa stratégie, a envoyé un seul
directeur chinois et a gardé le management
et les ouvriers français sur place. Li Weiqian,
Directeur Général de Spark, explique ainsi
ce qui a motivé cette politique minimaliste
: « nous avons tiré les leçons des expériences
des entreprises nippones dans le passé
lorsqu’elles entraient sur le marché européen.
À l’époque, elles ont mis en place un
management entièrement japonais et promu
de force leur culture d’entreprise sans
grand succès. Nous espérons au contraire
pouvoir nous inspirer des méthodes de
gestion innovantes en France et tirer profit
de ses riches ressources techniques et
humaines. ».
Cependant Li Weiqian estime aussi que les
entreprises françaises manquent d’un certain
élan face à une compétition globale
qui ne cesse de s’attiser, qu’il y règne une
forme d’inertie vis-à-vis de ce qui vient de
l’extérieur. En souriant, il raconte : « Depuis
une dizaine d’années nous avons comme
slogan pour dynamiser nos équipes « Yes, I
can ! ». Mais il n’a été adopté en France qu’à
partir du moment où le Président Obama l’a
rendu célèbre lors de sa campagne ! ». •
He Feng
© DR
••• 特别是1998年法国取消初级加工制
品的关税后,普罗旺斯农协的经营状况每
况愈下,直至2004年中辰开始注资,目前
中辰已拥有该公司的全部股份。
中辰副董事长兼法国分公司董事长阎
观平认为在法国的投资有利于中辰学习欧
洲先进的番茄加工工艺,享受cabanon良
好的品牌形象,并对开拓其它海外市场,
特别是非洲市场大有帮助。
在法国经历了产权购买,企业破产清
算,债券人谈判,工人罢工等一系列事件
后,提到文化差异这个话题时,阎观平深
有感触:“我认为关键在于互相尊重和了
解。在谈判之初,我找了当地商学院的一名
中国留学生做翻译,以为只要把我的想法
翻译成法语,表达清楚就够了。但我发现
翻译根本没有办法传达我的意思,不是他
的语言水平不足,而是他和我都不了解法
国的法律和社会文化。于是我找了一家当
地的咨询公司,告诉他们我想达到的生产
目标,由他们结合当地的实践,为我选择
合适的操作程序。在这个过程中,我深深
感受到法国社会制度的完善和人文价值
的普及,特别是在裁员过程中对弱者的保
护,这是值得中国学习的地方。而我回到
国内后,反而对中国的酒桌文化感到不适
应,希望中国能够尽快建立一个规范的市
场环境。”
被问到法国社会对中国投资的普遍态
度时,阎观平坦诚地说:“一开始,无论
是当地媒体还是法国员工都对我们有抵
触心理。为了消解敌意,我邀请了几位法
国同事来中国旅游,从巴黎到香港,从香
港到广州,再从广州到上海,最后来到北
京。香港的开放,广交会的繁华,上海金
贸大厦的现代和北京的文化底蕴丰富了
法国同事对中国的感知,为此后我们的合
作奠定了良好的基础。”