La stratégie d'organisation à 5 ans de l'administration territoriale de

La stratégie d’organisation à 5 ansde l’administration territoriale de l’ÉtatContribution de la FSUL’administration territoriale de l’Etat, à l’instar de l’ensemble de la Fonction publique etdes services publics, a été durement touchée ces dernières années par des politiquesbudgétaires qui ont stigmatisé la dépense publique.Ces politiques de réduction de la dépense publique se sont conjuguées ces dernières annéesà une offensive sans précédent visant à réorienter en profondeur les politiques publiques, àrompre avec le modèle des « services publics à la française ». La finalité de la Révision Généraledes Politiques Publiques était d’abord idéologique. Les objectifs présentés dans le Guideméthodologique de la RGPP en 2007 étaient, à ce titre, éloquents. La logique même d’une tellepolitique a heurté de front les cultures professionnelles des agents, le sens de leur engagementpour le service public et s’est doublé d’un mépris qu’impliquait l’idée qu’il puisse y avoir desmissions qui devait désormais être livrées aux intérêts privés dans le champ du marché et dela concurrence, qui puisse échapper au bien commun, qu’elles étaient « dispendieuses ».L’application dogmatique du non remplacement d’un fonctionnaire sur deux partants à laretraite décuplait la violence de la politique menée par le gouvernement précédent.C’est dans ce contexte que la Réforme de l’Administration Territoriale de l’Etat s’est miseen œuvre. De ce point de vue, les agents des Directions départementales interministériellesont subi une double violence. La première est celle de la RGPP et de son corollaire du pointde vue « managériale » avec la mise en œuvre du Nouveau Management Public et la miseen concurrence des agents à des fins de subordination qu’il promeut, auquel s’ajoute laprécarisation de nombreux emplois ou les tentatives d’imposer la primauté de la logique decontractualisation sur la loi et l’invention de hiérarchie intermédiaire.La seconde est celle de voir réorganisés leurs environnements professionnels en niant lesspécificités et organisations de leurs missions. Les périmètres des DDI ont été envisagés duseul point de vue de l’application du « 1 sur 2 » et des abandons de missions, en dehors detoute cohérence des compétences en matière de politiques publiques et d’organisation desdifférents ministères concernés. Les liens avec les administrations centrales ont été cassés,alors même que la logique de la RGPP renforçait un autoritarisme politique vertical. Dansce contexte, les cultures professionnelles et les organisations collectives qui les soustendaientont été remises en cause par la RéATE, le sens des missions a été obscurci, letravail a été martyrisé. Dans de nombreux cas, les agents sont en situation de souffrance,et le sentiment de résignation ou de découragement se généralise.La conception de directions régionales comme seuls services ministériels « de proximité »et la coupure des directions départementales interministérielles de leurs ministères derattachement ne peut que faire craindre l'abandon de politiques publiques nationalesdifféremment mise en œuvre localement en fonctions de priorités locales données par lepréfet dans le contexte d'absence de moyens pour répondre aux attentes sociales.Enfin, les usagers, qui ne se repèrent toujours pas dans l’organisation départementale desservices ont eu à subir les conséquences de cette désorganisation et affaiblissement desservices déconcentrés de l’Etat.Pour la FSU, il est urgent d’engager en acte une rupture avec la RGPP, bien au-delà del’arrêt du « 1 sur 2 ». Immédiatement, cela passe par la reconnaissance des missions etleurs renforcements pour répondre mieux aux besoins sociaux.Au titre des éléments de rupture à engager de manière immédiate, il faut rompre avec la «culture du résultat » et les « politiques du chiffre » qui procèdent davantage d’une approchetechnocratique que du souci de l’amélioration de la qualité du service public.- 127 -