La stratégie d'organisation à 5 ans de l'administration territoriale de

La stratégie d’organisation à 5 ansde l’administration territoriale de l’ÉtatOn a vu l'étanchéité de la frontière tracée entre le niveau régional et le niveaudépartemental. Il est très souhaitable de faire évoluer vite cette situation qui n'a aucuneraison d'être et cela ne passe nullement, à nos yeux, par un retour aux organisationsantérieures.Il nous parait essentiel que tout service nouvellement créé autour du concept de" mutualisation " puisse clairement lire son rattachement soit à un ministère donné, soit àun niveau interministériel départemental ou régional, dut-il intervenir à un niveauinterrégional. Il faut éviter qu’il soit de fait " sans rattachement " de fait.Enfin, c’est la notion même de mutualisation, ou ses différentes traductions, " fonctionssupport ", "front office " et " back office " qu’il conviendrait d’écarter. De quoi parle-t-on en fait ?De l’exercice de missions contribuant au service public finalement délivré, impliquant lamaîtrise de compétences professionnelles spécifiques, qu’il s’agisse de la gestionimmobilière, de l’informatique, des approches juridiques, des fonctions d’accueil des publics- c’est volontairement que nous ne citons pas les ressources humaines dans cette liste carcela ne nous parait pas adéquat.Dans notre esprit il ne s’agit pas de nommer autrement la même chose, il s’agit de guiderdifféremment les choix de structures, de localisation géographique, d’association aux autresentités contribuant à la délivrance du service public, et, faut-il le rappeler, de recourir trèslargement au dialogue social pour guider des évolutions qui portent de nouveaux enjeuxculturels.Ajoutons enfin que dans les cas où ces organisations consistant à créer de nouvellesstructures intermédiaires de service public à côté de structures territoriales traditionnellesont pour objectif, à côté de l’amélioration du service public rendu par professionnalisationaccrue d’accroitre l’efficience en réduisant les effectifs, il serait sage et justifié, après leurmise en place, de s’engager à ne plus réduire ces effectifs pendant plusieurs années.Est-il permis d’ajouter à ces développements que dans le même esprit il serait opportun debannir l’appellation de fonctions support qui suggère que les services publics concernéssont de second rang !Les relations et interférences avec l’Education nationaleet l’Economie.Nous nous sommes interrogés, en amont de ces choix, sur l’intérêt qui pourrait s’attacherà recommander des évolutions de l’équilibre actuel entre les services de la RéATE et ceuxqui sont hors de son champ, à savoir l’Education Nationale et la direction générale desfinances publiques, puisque la Justice ne figurait pas dans le champ de la mission.Si l’on met à part le domaine particulier de l’immobilier, sur lequel nous ne prenons aucuneposition de principe car nous ne l’avons abordé que sous l’angle spécifique des implantationsinfradépartementales (voir D1), nous n’avons pas identifié d’enjeu à des rapprochementsstructurels majeurs.Les coopérations entre rectorats et préfectures sont réelles et de qualité tout comme cellesentre services territoriaux de la DGFIP et de la RéATE. Les évolutions de méthodes,d’approches recommandées par notre rapport peuvent inspirer ces services sans nécessiterdes évolutions de structures et sont au demeurant au moins partiellement déjà en œuvre àla DGFIP, notamment dans l'esprit des engagements de service public.- 48 -