Formation postgraduée / Conditions de travail Un leader sait utiliser à bon escient le potentiel de l’équipe, ses aptitudes et le savoir disponible. Next Level Le leadership au quotidien en clinique Garder la vue d’ensemble, communiquer de façon compréhensible, distribuer les tâches et surveiller leur exécution. Pour les jeunes chef(fe)s de clinique, endosser le nouveau rôle dirigeant ne va pas toujours de soi. Voici quelques conseils en la matière. D r méd. Christine Roten, médecin spécialiste hospitalier I, et D r méd. Martin Perrig, médecin-chef, Clinique universitaire de médecine interne générale, Hôpital de l’Ile Berne Photos: Adobe Stock, màd 18 2/24 vsao /<strong>asmac</strong> <strong>Journal</strong>
Formation postgraduée / Conditions de travail Les leaders compétents se caractérisent par leur capacité à développer une vision, à fixer des objectifs et à les communiquer clairement. Ils sont capables d’enthousiasmer et de motiver leur équipe pour réaliser ces objectifs et visions, et ainsi de les gagner à leur cause. Ils gèrent avec habileté les défis et obstacles en faisant preuve de créativité et de clarté [1, 2, 3]. Les attentes et objectifs auxquels les chef(fe)s de clinique doivent répondre figurent dans les descriptions de poste, les lignes directrices et directives de la clinique et dans les visions de l’hôpital. Les chef(fe)s de clinique peuvent aussi directement interpeller leurs supérieurs en ce qui concerne les attentes et objectifs auxquels ils doivent répondre. En accord avec ceux-ci, ils peuvent définir leur propre «orientation» et «stratégie» pour leur domaine de compétence. Même les personnes sans rôle dirigeant défini peuvent assumer un rôle de leader pour une tâche concrète. Chacun peut donc contribuer au bon fonctionnement d’un service [2, 3]. Leadership signifie aussi aborder les changements dans un esprit constructif. Les chef(fe)s de clinique partagent une part de responsabilité dans la mise en œuvre des innovations et changements dans un service. Cela fait donc partie de leurs attributions d’analyser régulièrement les processus (entrées, sorties, visites, entretiens, rapports, etc.) quant à leur optimisation, leur adaptation ou leur remaniement, afin d’améliorer les déroulements en réduisant les temps morts. Avec l’expérience, ils sont en mesure de mieux anticiper les problèmes et d’intervenir à temps. Lorsque des changements sont annoncés, il y a un risque de rencontrer des résistances qui sont généralement induites par la crainte de subir des inconvénients et le manque d’informations sur les raisons du changement. Il est donc fondamental de prendre son temps pour mettre en place de nouveaux processus et de bien définir le cercle des destinataires des informations, afin de motiver le plus possible les collaboratrices et collaborateurs (par écrit ou oralement). Qu’est-ce qui caractérise un leader? Les leaders compétents maîtrisent différents styles de conduite et sont capables de les adapter au contexte. Suivant la situation et les besoins de l’équipe, ils peuvent alterner entre instruction, coaching, soutien et délégation [4]. Un leader se distingue notamment par les caractéristiques suivantes [5]: Une bonne vue d’ensemble: les leaders ont la capacité d’apprécier avec une certaine distance chaque situation ou problème qui se présente en adoptant la Balcony Perspective [6]. Pour les chef(fe)s de clinique, cela signifie adopter, outre la perspective de la relation médecin-patient, une perspective organisationnelle et interprofessionnelle en tenant compte des défis à l’échelon supérieur (service, hôpital). Exemple En début de semaine et chaque matin, les chef( fe)s de clinique discutent avec leur équipe des objectifs et tâches spécifiques de la journée. Ils parlent à la première personne du pluriel (nous) plutôt qu’à la première personne du singulier (je), ce qui accroît pour les médecins-assistant(e)s le sentiment d’appartenance à l’équipe. Fixer les priorités et déléguer: la séparation systématique entre l’essentiel et l’accessoire permet de mieux maîtriser la complexité du quotidien. Les leaders sont en mesure de fixer des priorités pour la planification, la décision et l’exécution de tâches et de les déléguer aux bonnes personnes. Les chef(fe)s de clinique connaissent très bien leur équipe. Ils savent donc à qui ils peuvent déléguer quelle tâche. Pour ce faire, ils doivent donner des instructions claires sur le moment et la manière dont la tâche doit être exécutée. Quelles sont mes tâches en tant que chef(fe) de clinique? La fonction généralement inédite de supérieur(e) devant assumer la responsabilité de toute une équipe représente un grand défi pour les jeunes chef(fe)s de clinique. Cela signifie apprendre à déléguer et contrôler des tâches. Outre le rôle dirigeant, les chef(fe)s de clinique assument aussi une responsabilité et des tâches de gestion, par exemple la planification des services. De plus, ils veillent à ce que les processus, ressources et problèmes éventuels dans leur domaine de compétence soient évalués, optimisés et résolus de manière structurée [1]. Exemples La cheffe de clinique laisse au médecinassistant la compétence de choisir le type et la fréquence à laquelle l’analyse de laboratoire est effectuée. Le médecin-assistant est donc encouragé à réfléchir et apprend à prendre lui-même des décisions. Ce faisant, il doit justifier vis-à-vis de la cheffe de clinique les analyses qu’il mandate auprès du laboratoire. Les décisions sont discutées et, le cas échéant, corrigées. La cheffe de clinique n’établit pas de prescriptions, afin de rendre bien visible le domaine de compétence du médecin-assistant. Un guide pour le travail des chef(fe)s de clinique Le passage du statut d’assistant(e) à celui de chef(fe) de clinique s’accompagne de toute une série de nouvelles attributions. Outre les compétences médicales, il faut également avoir acquis davantage de compétences transversales comme les aptitudes en matière de bonne communication et les qualités didactiques et de leadership. La série «Next Level» de six articles illustre les défis qui se posent et propose des conseils pratiques et une aide pour le travail quotidien. Les textes légèrement adaptés et en partie abrégés sont tirés du guide «Die oberärztliche Tätigkeit – eine neue Herausforderung» et ont été mis à disposition par les Editions Hogrefe et les auteurs pour une réimpression. Le guide avec les textes complets et d’autres thèmes est disponible aux Editions Hogrefe ou auprès de la Société Suisse de Médecine Interne Générale (SSMIG). Roten C, Perrig M (Hrsg.): Die oberärztliche Tätigkeit – eine neue Herausforderung. Ein praktischer Leitfaden. 1. Auflage, Bern: Hogrefe Verlag, 2021. www.hogrefe.com, www.ssmig.ch vsao /<strong>asmac</strong> <strong>Journal</strong> 2/24 19
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