WET EN MENS - van Dick Wortel

werknemers van de afdeling Groen kweekten in een eigen kwekerij pot- en kamerplanten,
hadden een eigen hoveniersbedrijf en onderhielden de parken De Bloemerd en Cronesteyn.
Ook vonden de schoonmakers, bouwvakkers en stratenmakers in deze divisie een onderdak.
Op deze wijze werd de oude hiërarchische structuur van DZB plaats voor een platte
organisatie met integraalmanagement. Veel meer verantwoordelijkheden kwamen terecht bij
de divisies zelf. De twee divisies opereerden tamelijk zelfstandig naast elkaar. De divisie
Industrie kon zich nu toeleggen op haar sterke punten. Enkele zwakke onderdelen werden
langzamerhand afgebouwd en met de sterke onderdelen werd een ‘partnership’ aangegaan
met het vrije bedrijfsleven. Ook de divisie DGO ontplooide verschillende activiteiten. Zo
kwam er het bekende “DZB-pontje” over de Zijl, en werd de externe catering uitgebreid. Ook
dropte de gemeente veel initiatieven, zoals diverse bewaakte fietsenstallingen in het
winkelcentrum van de stad en de graffiti-verwijdering. Tenslotte nog een eigen buslijn, die
volgens een dienstregeling een verbinding verzorgde van het station Leiden-centraal naar de
woonwijken in Meerburg en het bedrijventerrein Roomburg. De detachering -- meer dan 600
werknemers waren gedetacheerd -- werd bedrijfsmatiger opgezet. Een vaste uurvergoeding
werd door de klanten, bedrijven, maar voornamelijk door de gemeentelijke instellingen,
betaald.
Rond 1995 werd de divisie Detacheringen, Groen en Onderhoud opgesplitst in de divisie
Groen en Onderhoud en in de divisie (Zorg- en) Dienstverlening. Hierin werden de projecten
van Detacheringen ondergebracht en zouden de nieuwe, nog te creëren Melkertbanen een plek
kunnen vinden.
De decentralisatie die het gevolg was van het concern-divisie model, leidde tot een grotere
flexibiliteit en een hogere kwaliteit van de productie.
De bedrijfsmatige aanpak had nog een interessant gevolg. Werden de werknemers
daarvoor voornamelijk gerecruteerd uit lichamelijk en verstandelijk gehandicapten, daarna
kwam er een grote diversiteit van mensen die behoorden tot de personenkring. Er kwamen
meer werknemers vanuit de WAO in het bedrijf.
Een echt bedrijf: de DZB-Holding B.V.
De sociale werkvoorziening verkeerde door de opgelegde bezuinigingstaakstellingen en de
eisen van hogere doelmatigheid en betere kostenbeheersing in een eigenaardige, paradoxale
situatie. De noodzaak om hogere inkomsten uit productie en diensten te halen, maakten haar
positie er niet eenvoudiger op. Aan de ene kant werd de roep om werk voor mensen met een
handicap steeds groter, aan de andere kant werd werken voor menigeen hoe langer hoe meer
een elitezaak. Hogere arbeidsproductiviteit en flexibiliteit bepaalden de vraag op de arbeidsmarkt.
Steeds meer mensen konden die vraag niet meer bijbenen. Maar werkend “op maat”
kunnen zij nog een belangrijke bijdrage leveren aan de samenleving. Voor DZB was dat een
uitdaging: werk op maat voor zoveel mogelijk mensen met een handicap tegen zo laag
mogelijke kosten en met een zo hoog mogelijk individueel en collectief rendement.
DZB was daarom voortdurend op zoek naar nieuwe product-marktcombinaties, waarmee
op langere termijn èn een goed rendement behaald kon worden èn aangesloten kon worden op
de kennis en kunde van mensen. Het duidelijkste voorbeeld hiervan is het partnerschap met
chocoloadegfabrikant Baronie.
Vanuit het bedrijfsleven werd DZB in toenemende mate uitgenodigd om samen te werken
ten einde nieuwe aktiviteiten te gaan ontwikkelen op basis van gezamenlijke kansen en
risico’s. Soms wilde men zelfs meer dan een samenwerkingscontract. Het alleen leveren van
70