WET EN MENS - van Dick Wortel

“De praktijk van de sociale werkvoorziening wijkt daarvan af”, aldus de wethouder. De
werving van nieuwe medewerkers was in het verleden vaak een problematische zaak. De
contacten met verwijzers waren veelal incidenteel, de wachtlijst was beperkt en de uitstroom
van medewerkers vanwege de WAO, VUT of AOW bleek menigmaal groter dan de instroom,
en de mensen op de wachtlijst stonden daar vaak al jaren op. Omdat zij niet te realiseren
wensen hadden, of eigenlijk niet geïnteresseerd waren in een plek, of al jaren verhuisd waren.
Tegelijkertijd deed het feit zich voor dat het ministerie een beperking op de instroom van de
B-categorie had afgekondigd. Die twee zaken werden soms, en in elk geval in Leiden, ten onrechte
aan elkaar geknoopt. Er waren wachtlijsten vol met de allerzwaksten, luidde de conclusie.
DZB op weg om ook een werkgelegenheidsgenerator te worden
In 1986 zette men in Leiden een twee-sporen beleid in. Voor de allerzwaksten, die niet
konden of mochten worden geplaatst vanwege hun capaciteiten, werd een zogenaamde noodopvang
ingericht. Dat wat startte “op een ietwat zompige verdieping” van een verlaten school
was inmiddels uitgegroeid tot de trots van dit bedrijf. Het tweede spoor was het terugdringen
van de wachtlijst. Mensen die er ten onrechte opstonden, werden van de lijst verwijderd. En
voor de overigen werd met verhoogde inspanning een werkplek gezocht. De ideale
doelstelling was: een wachtlijst van praktisch nul.
“Dat beleid zou zeker geslaagd zijn”, vervolgde de wethouder, “als de nieuwe financiering,
de budgetfinanciering, er niet gekomen was”.
Hierdoor trad er een snelle verandering in. De basis voor het budget werd immers gevormd
door het formatievolume. Daar moest dan de uitstroom van afgetrokken worden en er mocht
een percentage van de wachtlijst bij worden opgeteld.
“Geen wachtlijst betekende dus: minder budget, dus: minder medewerkers”, zei de
wethouder, “weg, doelstelling. Nu mikken we op verminderen van de uitstroom en vergroten
van de instroom, in eerste instantie de instroom van de wachtlijst” (p. 19).
De grootte van de wachtlijst en het formatievolume waren immers in belangrijke mate
bepalend voor het budget, dus veel SW-bedrijven gingen netwerken opbouwen ter
bevordering van de instroom. Zo ook DZB. In nog geen jaar tijd steeg het aantal
aanmeldingen voor een sollicitatiegesprek van ruim 200 naar 400 personen. Dat is ruim 40%
van de werknemerspopulatie. De wachtlijst verdubbelde tevens: van zo’n 95 in oktober 1990
naar 190 personen per oktober 1991 (ofwel 20% van de totale formatiegrootte). Het gevolg
was dat de formatie meegroeide. In oktober 1990 had DZB 834 volledige formatieplaatsen.
Een jaar later waren dat er ruim 900.
“De vaart zit erin”, zei de wethouder cynisch.
Maar toch kwamen in een hoog tempo de problemen op DZB af. Als de WSW-bedrijven in
in het land eenzelfde groeistrategie zouden gaan volgen, en waarom zouden zij niet, dan werd
de landelijke SW-spoeling heel snel dunner. Het rijk vond de sociale werkvoorziening met 3,2
miljard gulden al relatief duur en zou zeker niet geneigd zijn de uitbreiding van de formatie
aanvullend te financieren.
“Stel”, zo zei de wethouder, “dat alle bedrijven 10% op termijn groeien en dat is een reële
verwachting, dan zakt het budget per arbeidsplaats met pakweg 9%”.
Dat negatieve effect kon nog eens worden vergroot door aangekondigde bezuinigingen en
bijvoorbeeld lagere vergoedingen in geval van medische arbeidstijdverkorting. Daar kwamen
nog eens hogere investeringskosten bij vanwege leidinggevende en scholingscapaciteit,
73