WET EN MENS - van Dick Wortel

stukje bij beetje via begeleiding en werk op maat het traject naar de gewone
werkgelegenheidssector af te maken. Vanaf de eerste stap binnen de DZB-organisatie diende
daaraan gewerkt te worden. Bijzondere aandacht vroegen daarbij de verstandelijk
gehandicapten. In het vrije bedrijf waren zij nauwelijks te vinden. In de sociale
werkvoorziening waren zij historisch aangewezen op inpakwerk of eenvoudig montagewerk.
Maar het tij keerde. Veel SW-bedrijven ontwikkelden werk op maat. Bijvoorbeeld in de
schoonmaak-, groen- en onderhoudssector. Bovendien werden er voortdurend
onderwijsmethodieken ontwikkeld die de ontwikkelingskansen van verstandelijk
gehandicapten bevorderden. In overleg met de zorgsector wilde DZB de mogelijkheden
terzake eens goed bestuderen. De Federatie van Ouderverenigingen was een groot
voorstander van ‘Job-coaching’ vanuit de sociale werkvoorziening bij plaatsing van
verstandelijk gehandiapten in de gewone werkgelegenheidssector. De sociale
werkvoorziening had op tal van niveaus contact gelegd met het bedrijfsleven en
opdrachtgevers in de non-profitsector. Zij waren partners, co-makers, klanten,
toeleveranciers, collega’s, medelid van bedrijfsorganisaties en, natuurlijk concurrenten.
Zoveel verbindingen leverden uiteraard relaties op en mogelijkheden om bij tijd en wijle over
andere zaken als “handel” te spreken. De sociale werkvoorziening kon dan ook een perfecte
brug vormen tussen het instroomnetwerk, het productienetwerk en het doorstroomnetwerk. Er
waren nauwelijks werkgelegenheidsinstrumenten te bedenken die vanuit zoveel invalshoeken
tegelijkertijd zoveel netwerken aan elkaar konden verbinden.
Een perfect hulpmiddel bij het stimuleren van de uitstroom waren de detacheringen. Vanouds
her detacheerden SW-bedrijven tal van medewerkers bij tal van voornamelijk non-profitobjecten.
In de Leidse regio werkten 380 DZB-medewerkers bij objecten als de
regiogemeenten, het Academisch Ziekenhuis, de Rijksuniversiteit en de sociale instellingen.
Dat was maar liefst 42% van de totale DZB-formatie. Het voordeel van detacheringen was dat
de organisatiekosten uiterst laag waren en de opbrengst via onderhandelingen beïnvloedbaar.
In principe moesten zowel het werk als de financiële opbrengsten op maat zijn. Dat laatste
was voor de non-profitsector vaak terecht een probleem. In financiële zin hadden zij weinig te
makken. Dat was een feit en daarmee was te leven, zeker wanneer de opbrengsten gemiddeld
redelijk waren en het werk goed.
“Maar wat let ons om ook het bedrijfsleven via detacheringen te benaderen?”, vroeg
wethouder De la Mar zich af (p.24). Het voordeel daarvan was dat er direct aansluiting zou
kunnen worden gevonden bij het commerciële bedrijfsleven door middel van inschakeling
van DZB-medewerkers op gewone, zij het aangepaste werkplekken. Die aanpassing kon een
technische ARBO-aanpassing zijn of een stukje extra begeleiding en coaching, al dan niet in
samenwerking met DZB. De opbrengsten van detacheringen zouden hoger kunnen zijn dan in
de non-profitsector. De onderneming diende op maat te betalen voor de geleverde
arbeidsprestatie en zou service via DZB-ondersteuning en eventueel vervanging van de
werknemer in geval van langdurige afwezigheid vanwege bijvoorbeeld ziekte kunnen krijgen.
De werknemers kon bovendien, wanneer de plaatsing niet lukte, altijd terugvallen op DZB.
De extra detacheringsopbrengst kon een compensatie zijn, zij het ten dele, voor de lagere
rijksbudgetvergoedingen. Zij maakten het DZB mogelijk in eigen beheer bedrijfsmatige
activiteiten te blijven ontwikkelen voor mensen, die gezien hun persoonlijke
loopbaanperspectief, niet hoefden te rekenen op doorstromen. Het bedrijfsleven zou minder
huiverig zijn bij het plaatsen van gehandicapten. Als de plaatsing mislukt, en dat zou kunnen,
gerandeerde DZB een andere kandidaat. Verder stond DZB garant voor een optimale en soms
specifiek deskundige begeleiding van de kandidaten.
De Zijl Bedrijven waren van zins om veel energie te stoppen in het benaderen van
75