Les mer - Polis

ATM - skriftserie Nr. 5 - 2008 Myhre
handlingssystem som er avhengig av til en hver tid å kunne gjennomføre konsistente og
sammenhengende handlinger. En organisatorisk sammensatt og kompleks organisasjon som
sykehus, kan ikke håndtere mange eller motstridende konsepter i den daglige driften. De
ansatte i sykehus har i løpet av dagen mange situasjoner for eksempel med øyeblikkelig hjelp,
situasjoner hvor man er lovpålagt å gi hjelp, uavhengig av hvilke reformer man ellers er
pålagt å ta hensyn til. En avdelingsleder som leder en avdeling hvor 94 % av arbeidet er
øyeblikkelig hjelp beskrev dette:
”Så signalene fra regjeringen nå er at vi ikke skal behandle flere pasienter. Det er en håpløs
situasjon for oss det. Kan ikke avvise pasienter. Vi er dømt til å behandle flere.”
Denne uttalelsen viser at når avdelingslederen kommer i beknip mellom to pålagte normer,
velger han å støtte seg til sin profesjonsnorm som sier at øyeblikkelig hjelp er viktigere enn å
overholde budsjettet. Det vil si at han bygger på verdier og normer som er felleseie i
profesjonen. For denne og flere av de andre avdelingslederne er dette selvsagt, altså også en
”tatt for gitt” forestilling om hva som er rett og som preger valgene de gjør. Når det gjelder
øyeblikkelig hjelp ser det ikke ut til at avdelingslederne underkaster seg pålegg om
budsjettkontroll. Det vil si at den regulative pilar settes til side.
Flere avdelingsledere mente at avstanden mellom dem og toppledelsen hadde økt. En
avdelingsleder beskrev først denne avstanden slik:
”Det er ikke alle fremskritt som viser seg å være fremskritt. Jeg synes nok kanskje, sånn som i
klinikken her nå, så må du ha ditt eget sjikt av folk som er langt unna pasientene. Det blir mye
rart, mye rart som går ovenfra.” Respondenten beskrev så sin reaksjon på denne måten:
” Gjør kanskje at man blir litt avventende, tenker jeg. Og så tenker jeg at, ja, da gjør vi det vi
skal her nede. Det er litt på godt og vondt. Det gjør at en føler seg litt mer fri kanskje.”
Dette utsagnet viser at motstand mot eller strategiske responser på institusjonalisering kan
komme til uttrykk som unngåelse ved at man blir avventende (Oliver (1991). Brunsson
(1985/1989) hevder at organisasjoner som utsettes for sterke motstridende institusjonelle
krav, ofte vil ta opp disse motstridende kravene primært i toppledelsen. På avdelingsnivå
beskytter de ansatte behandlingen av pasientene, slik at disse nivåene kan ivareta eksisterende
rutiner. Dette gjøres ved at de ansatte utsetter reformene i tid eller kobler dem opp mot andre
50