Les mer - Polis

ATM - skriftserie Nr. 5 - 2008 Myhre
” Men jeg tror at det som er verst er utydelighet utad, og for så vidt også innad. At det ikke er
en som fronter veldig tydelig faget og sier at vi har tro på det, vi er gode, vi markerer oss.
Symbolfunksjonen både eksternt og internt, med å være tydelig i frontlinja, det tror jeg ville
være den verste svikten. Hvis man var grå eminens eller veldig, veldig lite synlig og lot seg
drukne av de andre grensefagene. Det ville vært det største sviket.”
På dem måten blir rollen også brukt av avdelingslederne for å beskytte avdelingen og
pasientbehandlingen mot uønskede endringer, så langt det er mulig. På sammen måte kalte en
annen avdelingsleder sin beskytterrolle med hensyn på å ivareta pasientbehandlingen for en
”politirolle”. Disse uttalelsene er i tråd med det Strand (2001) sier om at entreprenøren
vurderer risiko, trusler og muligheter. Det fremgår derfor av uttalelsene fra avdelingslederne
at også entreprenørrollen, i likhet med integratorrollen, er nært knyttet opp mot
produsentrollen ved at entreprenørrollen brukes til å beskytte og ivareta pasientbehandlingen.
I følge Strand (2001) har ledere i offentlig sektor i mindre grad følt seg presset til å ivareta
entreprenørfunksjonen. Dette synes ikke å være tilfelle på Sykehuset, fordi alle
avdelingslederne gir uttrykk for at dette er en viktig rolle. Tre av avdelingslederne nevner
faktisk entreprenørrollen som sin viktigste rolle som avdelingsleder. Det kan derfor se ut som
om innstramningene i økonomien, den økte konkurransen mellom avdelingene og mellom
sykehusene om pasientgrupper, antall ansatte, tildelinger og budsjettmidler, har ført til en
endring i rollebehov som er presset frem nedenfra som en motvekt mot presset ovenfra. Dette
illustreres av det denne avdelingslederen sier, i det han bruker begrepet ”forkjemper” om
entreprenørrollen og samtidig uttrykker at det er på dette området han som avdelingsleder
først og fremst blir målt av sine underordnede:
”Jeg skal vel være et effektivt redskap for avdelingens interesser vis a vis sykehusledelsen.
Det er selvfølgelig avdelingen helt klar for. Skal skaffe budsjett, stillinger, utstyr. Ja, jeg er
talsmann, utsending, forkjemper for avdelingens interesser. Det er klart at mye fra de ansatte
på avdelingen blir suksessmålt i hvilken grad man er dyktig i den rollen.”
Denne forståelse av rollen bekreftes av Llewellyn (2001) som sier at leger må bedre sin
økonomiske kompetanse og så bruke denne til å styrke sin avdeling med hensyn til ressurser,
for å lykkes i sin rolle som leder.
76