Les mer - Polis

har de selvfølgelig lært seg etter hvert, og de respekterer at jeg er direktørens forlengede
arm. Men jeg må også hele tiden vite når jeg har den ene hatten eller den andre. Det må
innrømmes at det å vite det, til enhver tid, det er ikke lett.”
Til tross for det store arbeidspresset og de lange arbeidsdagene, de interne rollekonfliktene og
det ytre presset som avdelingslederrollen innebærer, gir likevel alle avdelingslederne uttrykk
for at de både trives i rollen og at de også ønsker å fortsette i den.
5. 8. Frustrasjoner og motstand
De forskjellige avdelingslederne tilpasser seg i ulik grad til reformene. I sin tilpasning av
rollen synes de å ligge på en glidende skala, fra de som fortsatt gjør det mye som før, til de
som har endret rollen betydelig. Hos noen er det en tydelig frustrasjon over og en delvis
motstand mot reformene, samtidig som det synes å foreligge en dekobling. Andre igjen gir
uttrykk for at de på mange måter støtter endringene, uten at de nødvendigvis er enig i alt.
Denne variasjonen i tilpasning til reformen er i tråd med det Christensen og Lægreid (2002)
sier, om at motsetningene og inkonsekvensen i de ulike NPM reformene åpner for betydelige
variasjoner i rolleutforming. Det er imidlertid ingen forskjell på gruppene med hensyn til
alder, kjønn eller profesjon.
Avdelingsledernes tilpasning til reformen kan illustreres ved å dele dem inn i følgende to
grupper, ”de frustrerte” og ”de endringsorienterte”. Denne inndelingen er imidlertid en
overforenkling og derfor ikke helt rettferdig overfor den enkelte avdelingsleder. Benevnelsen
brukes kun for å illustrere de to trendene i tilpasningen til reformen som fremkommer i det
empiriske materialet.
5. 8. 1. De frustrerte
Den gruppen som er mest frustrert består av tre avdelingsledere og har flere fellestrekk enn
den andre gruppen på fem avdelingsledere. Gruppen kjennetegnes for det første ved at alle er
avdelingsledere på mindre avdelinger 26 . For det andre har de alle gitt uttrykk for at de har
produsentrollen med tilretteleggelse av behandling som sin viktigste rolle. En av disse
avdelingslederne presiserer at hans lojalitet ligger hos pasienten, ikke hos ledelsen og ikke hos
de ansatte. En annen sier at han velger å prioritere faget fremfor økonomien. Den tredje
presisere at han er der for å ivareta diagnostiseringen og behandlingen av sykdommer, ikke
26 Mindre enn 65 ansatte
ATM - skriftserie Nr. 5 - 2008 Myhre
83