Les mer - Polis

Dette utsagnet synliggjør at man i noen tilfeller har fått en utilsiktet virkning av reformen. På
den ene siden krever reformen mer ledelse. På den andre siden fører innstramningene i
økonomien med nedbemanning, færre ansatte og høyere aktivitet til at flere ledere ser seg
tvunget til å ta mer enn de ønsker av vakter og pasientbehandling, noe som igjen fører til at de
får mindre tid til ledelsesoppgaver. En annen avdelingsleder svarer dette på spørsmålet om
hvor fri han var til å gjøre det han syns var viktig i stillingen:
”I fleksibiliteten for å klare ventelistene våre er det ofte jeg som stiller opp, i for stor grad.
Det er meg som ser på den pasienten, for de andre har jo sitt. Så jeg tar litt ekstra. Det å være
doktor i en aktiv hverdag og leder i en aktiv hverdag, det er ikke så lett, altså. Det er meg som
må ri av stormen mange ganger og gi av meg selv for å få det hele til å gå.”
I tillegg så presiseres det klart fra informantene at avdelingsleder sin oppgave primært er å
lede. Det antydes at 10 % med pasientarbeid burde være tilstrekkelig for å opprettholde den
faglige autoriteten i stillingen. Dette sannsynliggjør en viss endring i den normative pilaren
med hensyn til hva som har vært normen for egen faglig aktivitet i avdelingslederrollen.
Samlet sett synes det derfor å foreligge en endring i produsentrollen ved at avdelingsledernes
egen faglig aktivitet er noe redusert, samtidig som lederrollen prioriteres høyere.
5. 3. 6. Profesjonsfri avdelingsledelse
Med hensyn til rollemotiver i produsentrollen, så som status i lauget og forpliktelse på
profesjonsverdier (Strand 2001), er det som tidligere nevnt bare to av avdelingslederne som
sier at man må være lege for kunne ivareta denne type stilling. Dette er tilsynelatende en
endring i legenes ”tatt-for-gitt” forestillinger i den kulturelle/kognitive pilaren. Denne
holdningsendringen kan for det første sees som en tilpasning til normer som er aksepterte
både i samfunnet generelt og av toppledelsen 23 i sykehusene spesielt. For det andre kan dette
sees som en reell endring i den kulturelle/kognitive pilarens ”tatt-for-gitt” forestilling om
forutsetninger for ledelse i sykehus. Men for det tredje så kan man heller ikke helt se bort fra
at avdelingsledere som gruppe ikke er helt representative med hensyn til eksisterende normer
for sin profesjonsgruppe. Som ledere er de en selvselektert gruppe og kan derfor ha andre
motiv og målsetninger for sitt arbeid, noe som kan forklare at de som gruppe kanskje er mer
åpen for profesjonell ledelse enn det legegruppen for øvrig er.
23 Inkludert helsepolitisk ledelse
ATM - skriftserie Nr. 5 - 2008 Myhre
70