Les mer - Polis

ATM - skriftserie Nr. 5 - 2008 Myhre
for å konkurrere eller tjene penger. Det er derfor sannsynlig at denne gruppen har opprettholdt
den medisinske logikken som sitt fundament selv om de, som den andre gruppen, også sier at
det er viktig å holde budsjettet.
For det tredje beskriver de at det er stor avstand mellom dem og toppledelsen. De beskriver
det som to atskilte verdener som holder på med hvert sitt. De tar seg av pasientene og
behandlingen, mens toppledelsen driver med reformer. Denne gruppen fremstår også som mer
dekoplet, enn det den andre gruppen gjør.
For det fjerde gir de uttrykk for en stor frustrasjon over hvordan endringene er blitt
gjennomført både med hensyn til håndtering, implementering, dialog, oppfølging og støtte.
For det femte skiller gruppen seg fra den andre gruppen ved at de i mindre grad vektlegger
entreprenørrollen som en løsningsmetode. De synes ikke å ha noen tro på sine
påvirkningsmuligheter oppover i systemet og fremstår derfor som mer avventende enn aktive.
To av avdelingslederne gav imidlertid uttrykk for å ha brukt rollen med hell tidligere, mens de
ikke opplevde å nå frem i dagens situasjon, noe som var svært frustrerende. En mulig
forklaring på at de nå ikke blir hørt, kan være at de er representanter for mindre avdelinger og
derfor blir ansett som mindre viktige. En annen forklaring kan også være at de ikke har innsett
nødvendigheten av eller ikke har hatt kapasitet til å endre innhold og fokus i sin stilling på en
hensiktsmessig og tilfredsstillende måte. To av disse avdelingslederne gav uttrykk for at de,
på grunn av innstramningene, måtte ta på seg alt for mye klientarbeid, mer enn de egentlig
ønsket. Dette kan ha medført at de har kommet for mye på etterskudd til å ta opp kampen som
avdelingens forkjempere.
Gruppens frustrasjon er ikke rettet mot det å være avdelingsleder. De gir alle uttrykk for å
trives i rollen på avdelingen og ønsker å være ledere. Gruppen skiller seg heller ikke ut fra
den andre gruppen med hensyn til det handlingsrommet de beskriver at de har i stillingen.
Frustrasjonen synes først og fremst å være rettet mot ledelsen for manglende dialog,
samarbeid og påvirkningsmuligheter i prosessen.
Det er denne gruppens frustrasjon over styring ovenfra og deres manglende tillit til
toppledelsen innsikt som skiller denne gruppen fra de andre. Denne frustrasjonen kan tolkes
som et uttrykk for de vanskene som ofte oppstår i skjæringspunktet mellom styring ovenfra og
styring nedenfra, på bakgrunn av deres ulike logikk og normer (Vareide 2002). Frustrasjonen
synliggjør også vanskene med endring, når reformer ikke tar hensyn til de betingelsene for
endring som fagbyråkratiet og den nasjonale kulturen setter (Mintzberg 1997, Wiese 2002,
Christensen og Lægreid 2002).
84