SONHO GRANDE

Marcel tomaria conta. Eles queriam que eu embarcasse junto no projeto, mas não
diziam o que era, porque ainda estavam em negociação. Quando perguntei qual era o
ramo e o Beto falou que não poderia contar, avisei que então não dava, que aquela
conversa não tinha sentido. Como eu ia topar sem saber nada? Aí ele soltou que era
no ramo de bebidas. Pensei que devia ser uma franquia da Coca-Cola. Nem me
passou pela cabeça Brahma ou Antarctica, que eram duas companhias pesadas,
velhas, tradicionais... Eu achava que isso não tinha nada a ver com eles... Mesmo sem
muita informação, topei. Eu não conhecia bem o Marcel e o Jorge Paulo, mas gostava
do Beto. Ele tinha um estilo agressivo, dinâmico, trabalhador, sem frescura, que tinha
tudo a ver comigo.”
Durante os meses que antecederam o fechamento da compra, Magim, Pantera e
Brito ocuparam uma sala de reuniões no Garantia para preparar a tomada da
Brahma. Boa parte do tempo de Magim foi preenchida por viagens internacionais.
Ele precisava entender como funcionava o mercado cervejeiro na Argentina, no
Chile, na Alemanha, nos Estados Unidos e no Japão. Era a velha máxima do
Garantia mais uma vez posta em prática: para que começar do zero se era possível
aprender com os melhores do mundo? Tinha funcionado com o Garantia, que
copiou as melhores práticas do Goldman Sachs. Tinha funcionado com a Lojas
Americanas, profundamente inuenciada pelo Walmart. Funcionaria também com
a Brahma. Poucas semanas antes do anúncio da compra, Lemann convenceu Gregg
a autorizar a “contratação” de Magim e Brito pela companhia. O primeiro foi para a
fábrica da cervejaria em Minas Gerais; o segundo, para a unidade de Agudos, no
interior paulista. Quando o dia decisivo chegasse, eles estariam preparados – ou pelo
menos era o que pensavam.
Do mesmo modo que Beto Sicupira viu sua remuneração encolher quando
assumiu o comando da Lojas Americanas, Marcel Telles abriu mão dos bônus
como sócio do Garantia para se tornar o principal executivo da Brahma (ele
continuou recebendo os dividendos distribuídos pelo banco). Para ele isso não era um
problema. Marcel via na Brahma a oportunidade de construir a companhia dos seus
sonhos, uma espécie de Garantia passado a limpo.
No dia 6 de novembro de 1989 ele pisou na cervejaria pela primeira vez. Um
problema inesperado já o aguardava. Na ânsia de fechar o acordo com a Brahma, o
Garantia dispensou a tradicional due diligence, análise detalhada que o comprador
realiza nas contas da empresa a ser adquirida antes que o negócio seja concretizado.
Quando nalmente teve acesso a todos os números, Marcel tomou um susto. O
fundo de previdência da cervejaria tinha um patrimônio de 30 milhões de dólares e
uma necessidade de reservas para cumprir suas obrigações que somava 250 milhões
de dólares – quatro vezes o valor que o banco havia pago para comprar a Brahma.
Hoje, quando comentam o assunto, Marcel, Jorge Paulo e Beto dizem que foi ótimo
não ter feito a lição de casa. Se soubessem o tamanho da encrenca, provavelmente
não teriam levado o negócio adiante.