SONHO GRANDE

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eduzidos. Magim e Marcel chamaram ao escritório da Brahma o professor Vicente Falconi e o argentino Gustavo Pierini, um ex-consultor da McKinsey e ex-associado da GP Investimentos. Pierini havia aberto recentemente sua própria consultoria, a Gradus. “Havia uma dúvida na época se o melhor era criar um programa interno de redução de custos ou chamar o Cláudio Galeazzi [executivo que comandara uma reestruturação na Lojas Americanas anos antes]”, diz Falconi. Depois de muita conversa, Marcel e Magim optaram pela solução caseira. Pierini e Falconi buscaram inspiração em programas de redução de custos já conhecidos no exterior e criaram uma versão adaptada à realidade da cervejaria. Surgia o Orçamento Base Zero, conhecido simplesmente como OBZ, um programa radical de controle de custos que prevê a revisão anual integral de todas as despesas da companhia – e não só dos aumentos que ocorrem de um ano para outro. A partir daquele momento, qualquer custo – de insumos a viagens, de uso de celulares à compra de material de informática – teria de obedecer às novas regras. O lançamento do programa, para o qual foram convocados todos os executivos da cervejaria, aconteceu na Academia Militar das Agulhas Negras, em Resende, interior do Rio de Janeiro. A escolha não foi casual. “Era para dar o tom de como seria o jogo dali pra frente. Não haveria moleza”, lembra Falconi. Magim explicou para o pessoal como seria o programa: as regras, o calendário de reuniões para apresentação dos resultados, a importância de todos ali se envolverem diretamente com o controle de gastos. O OBZ, avisou Magim, seria colocado em prática a partir de 1 o de janeiro de 1999. Apesar de toda a preparação, o início do programa, como recorda Falconi, foi complicado: “Na reunião de fevereiro Magim avisou que estava com um problema. O diretor regional do Rio de Janeiro não havia executado uma das recomendações – reduzir o número de carros alugados de 17 para cinco. Era pura indisciplina. Nas empresas as pessoas desenvolvem um certo cinismo ao longo dos anos, porque se acostumam ao fato de que as metas não serão cobradas... Além desse caso com o diretor, Magim contou que cinco gerentes não estavam batendo suas metas e se recusavam a fazer os relatórios. Perguntou o que devia fazer com os caras. Bom, eles tinham sido avisados verbalmente e por escrito das regras e não queriam cumpri-las. Só havia uma coisa a fazer: mandar esse pessoal embora. Se você quer mudar uma cultura e encontra resistência, sinto muito... Os cinco gerentes foram demitidos naquele mesmo dia. O diretor regional escapou porque se aposentaria no mês seguinte. Foi uma atitude importante. Mostrou para a empresa que as coisas tinham realmente mudado. Do mês de março em diante todas as metas foram batidas. Criou-se uma cultura de execução que foi transformadora para a história da companhia.” Magim estava certo. O ano de 1998 foi o primeiro sem distribuição de bônus na Brahma desde que o pessoal do Garantia assumiu a gestão. Embora a empresa tenha registrado lucro, as metas não foram batidas. Em março do ano seguinte, mês
em que a companhia distribuiria a remuneração variável, nenhum funcionário recebeu coisa alguma. Nem mesmo Magim. Nem mesmo Marcel. As regras da meritocracia eram implacáveis – e quem estava acostumado a ganhar até 18 salários extras pelo bom desempenho teve que se conformar em car à míngua no período de resultados medianos. Perder os bônus foi mais um estímulo para que o pessoal encampasse o OBZ e se dedicasse a reduzir os custos da empresa.
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