SONHO GRANDE

Uma dose de pirotecnia
T
omar cerveja no Brasil na década de 80 era coisa para gente prevenida. À medida
que a temperatura subia, não apenas os preços aumentavam, como a bebida
simplesmente sumia das prateleiras. As fábricas não produziam em quantidade
suciente e as revendas falhavam na distribuição. O nível de ineciência era tamanho
que consumidores mais cautelosos faziam estoque em casa antes da chegada do
verão – os que não se programavam enfrentavam las em supermercados e até
racionamento. Uma reportagem publicada no jornal Folha da Tarde em dezembro
de 1987 retratava o que acontecia com os clientes que buscavam cerveja na rede Paes
Mendonça, então uma das maiores varejistas do país: “Desde cedo consumidores
formam las para entregar vasilhames vazios e obter senhas que os autorizam a
levar 12 garrafas por vez.” Sob qualquer ângulo que se observasse, aquela era uma
situação patética, em que todos os envolvidos saíam perdendo.
Para a turma do Garantia, não havia o menor sentido em deixar de vender por
absoluta incapacidade de colocar o produto nas gôndolas. Era preciso azeitar o
processo de produção e, principalmente, tornar as revendas mais ecientes. Marcel
Telles havia passado várias semanas conhecendo cervejarias americanas e viu de
perto como a gigante Anheuser-Busch lidava com sua distribuição – um sistema
superajustado capaz de entregar seu principal produto, a Budweiser, em praticamente
todos os bares, restaurantes e supermercados dos Estados Unidos. Na comparação
com a Brahma, a Anheuser-Busch ganhava de lavada. O que Marcel fez? Usou a
velha fórmula da “cultura Garantia”: copiou o que viu de melhor lá fora.
Adilson Miguel, o executivo da Brahma que provavelmente melhor conhecia o
mercado cervejeiro – não por meio de planilhas e relatórios, mas porque visitava
pessoalmente clientes e revendas –, foi o escolhido para conduzir a mudança. “Nossa
distribuição estava nas mãos de um monte de empresas despreparadas,
normalmente escolhidas só porque eram de um amigo ou parente de algum diretor
da Brahma”, diz Miguel. “Passavam de pai pra lho, num esquema parecido com o
de cartórios, mesmo que o desempenho não fosse lá essas coisas.” Para dicultar
ainda mais, a Brahma trabalhava com quase mil revendas diferentes, o que trazia
uma enorme complexidade à operação. Era tudo tão pulverizado que poucas delas
conseguiam de fato ganhar dinheiro. Desestimuladas e com o caixa à míngua, elas
quase não investiam em melhorias – e desse modo o círculo perverso da ineciência
se autoalimentava.