SONHO GRANDE

O baque exigiu medidas rápidas e drásticas. O sangue-frio do ex-operador de
mercado entrou em cena. Marcel nunca foi o tipo de pessoa que posterga uma
decisão. Por mais que os reexos de seus atos sejam impopulares, ele age rápido.
Analisou a situação e chegou à conclusão de que os próprios executivos da Brahma
haviam criado uma distorção no sistema de previdência privada da companhia (em
2009, situação semelhante foi um dos principais fatores que levou a montadora
americana General Motors a pedir concordata). Para Marcel, a distorção precisava
ser corrigida – caso contrário colocaria em risco toda a companhia. Ele determinou
que o valor da aposentadoria a que diretores teriam direito seria reduzido à metade.
No caso de gerentes, a diminuição oscilou entre 30% e 40%. Apenas para os
funcionários da base os valores foram mantidos. Foi preciso conversar
individualmente com quase 400 pessoas para chegar ao novo formato do plano
previdenciário. A decisão provocou uma convulsão entre os executivos.
Aos 39 anos, recém-separado da primeira mulher e sem lhos, Marcel
mergulhou no novo trabalho com fôlego redobrado. Com roupas informais, barba
espessa e cabelo farto, que lhe conferiam mais a aparência de um sindicalista que a
de um banqueiro, tratou de conhecer de perto fábricas e revendas da Brahma
espalhadas pelo Brasil. Visitou cervejarias no exterior (inclusive a Anheuser-Busch),
conversou pessoalmente com cada um dos principais executivos. Durante quase todo
o primeiro ano à frente da Brahma, seus sábados foram dedicados a reuniões com
Magim, Brito e Pantera. Elas tinham horário para começar – nove horas da manhã
–, mas não para terminar. Às vezes aconteciam no próprio apart-hotel onde Marcel
morava na época, na Zona Sul do Rio de Janeiro, ou em sua casa em Búzios.
Nesses encontros, os quatro relatavam tudo o que havia acontecido nos últimos
dias e traçavam a rota para a semana seguinte. O ajuste no era fundamental para
que não perdessem o controle daquele bicho novo que mal conheciam. Marcel
também escrevia cartas periódicas aos seus sócios do Garantia com relatos do que
acontecia na cervejaria. Era uma forma de organizar suas ideias e, em alguma
medida, mostrar que sua ausência do banco valeria a pena para todo mundo. De
novembro de 1989 a janeiro de 1991, mandou para os sócios 13 relatórios.
Assunto para as reuniões de sábado e para as cartas aos sócios não faltava. A
Brahma era um celeiro de burocracia, desperdício e ineciência. Suas despesas
administrativas saltaram de 12% para 17% da receita operacional líquida de 1988
para 1989, num caso raro de custos supostamente xos que se mostraram variáveis.
As fábricas da companhia estavam envelhecidas, com máquinas cuja idade média
era de 40 anos. Os antigos administradores pareciam não se importar com a
obsolescência. Preferiam investir numa reluzente frota de carros – havia mil
automóveis nos estacionamentos da empresa e outros 40 Opala Comodoro estavam
encomendados. Os diretores tinham direito a 45 dias de férias por ano. Os salários
eram em média 30% mais altos que os do mercado – com distribuição de 14 o e até