SONHO GRANDE

feiras, eles participam de uma teleconferência com Behring em que discutem todas as
iniciativas do fundo.
O primeiro movimento mais visível do 3G aconteceu em dezembro de 2007, com
a compra de 4,2% do capital da CSX, terceira maior companhia ferroviária dos
Estados Unidos. Com faturamento superior a 10 bilhões de dólares, a CSX era uma
companhia envelhecida. Para Behring, ela representava uma espécie de versão
americana da brasileira ALL – e esse lme ele conhecia bem. A questão era saber se
seria possível repetir a história com a CSX.
Behring precisaria de mais do que a fatia de 4,2% do 3G para mandar na
companhia. Por isso, desde o início ele arquitetou o negócio contando com a presença
de outro sócio, o Children’s Investment Fund, conhecido como TCI. Trata-se de um
fundo ativista baseado em Londres que já detinha 4,1% do capital da CSX e havia
tempos procurava participar de sua gestão. Juntos, 3G e TCI imaginavam que
poderiam controlar a companhia ferroviária, cujo capital estava pulverizado entre
inúmeros investidores. Só que nem o conselho de administração nem os executivos
da CSX estavam dispostos a se dobrar aos dois acionistas. Um longo embate judicial
entre as partes teve início. Enquanto a briga corria na justiça, o máximo que 3G e
TCI conseguiram foram quatro assentos no conselho, o equivalente a um terço dos
lugares. Em minoria, eles podiam sugerir ajustes, sobretudo no que se referia a
programas de redução de custos da empresa, mas não impor integralmente sua
visão. Estava difícil virar o jogo.
Dois anos depois, o TCI desistiu e vendeu sua participação na ferrovia. Em 2011
foi a vez de o 3G sair do negócio. Durante os menos de quatro anos em que o 3G
investiu na CSX, os papéis da empresa se valorizaram em torno de 80%. Em termos
nanceiros, um bom retorno para os brasileiros. Mas não poder ditar os rumos na
empresa foi um tanto frustrante. Era mais ou menos o que havia acontecido 30 anos
antes, quando o Garantia adquiriu pequenas participações na São Paulo Alpargatas
e na varejista Lojas Brasileiras. Como não tinha cacife para interferir no comando
das empresas, optou por sair de ambas.
Behring precisava caçar outro bom negócio. Dessa vez, um em que conseguisse
mandar de verdade.
Do outro lado do Atlântico, três anos após sua formação, a InBev havia absorvido
os principais mandamentos da cultura da Ambev. Todos os funcionários estavam
cientes de suas metas – um trabalho feito a partir do topo até o chão de fábrica, com
a ajuda da consultoria do professor Vicente Falconi – e participavam do novo