SONHO GRANDE

agendamento de lembretes Elefante. Porém era na Booknet, uma varejista inspirada
na Amazon, que a gestora de recursos apostava a maioria de suas chas.
Bonchristiano deixou o dia a dia da GP, da qual já era sócio, para se tornar
presidente da nova empresa, rebatizada Submarino. Ficou lá por dois anos. Ergueu
centros de distribuição, levou-a para outros países da América Latina e transformou
o Submarino em uma das mais ecientes companhias de vendas pela internet do
Brasil. Em novembro de 2006, o Submarino e a americanas.com (controlada pela
Lojas Americanas e criada como um braço independente de varejo eletrônico em
1999) anunciaram uma fusão para formar a B2W, a maior varejista on-line do
país. Com a transação, a GP saiu completamente do negócio.
Feitas as contas, o retorno sobre o investimento no Submarino foi um sucesso – o
dinheiro colocado na antiga Booknet foi multiplicado por 10. No entanto, o
envolvimento exigido da GP para transformar a aspirante a varejista virtual em
uma empresa sólida foi considerado pela gestora de recursos alto demais. A
experiência com o Submarino acabou por criar uma regra dentro da GP:
investimentos em startups nunca mais.
O esforço para participar do leilão de privatização das operadoras de telefonia no
Brasil, em 1998, também se mostrou desmedido. A GP participou do consórcio que
arrematou a Telenorte Leste (depois Telemar e Oi) por 3,4 bilhões de reais. Desde o
início o negócio foi marcado pela polêmica. Entre os sócios da GP – as construtoras
Andrade Gutierrez e Inepar, o grupo La Fonte (da família Jereissati), a Macal (do
empresário Antonio Dias Leite) e a Previ – não havia ninguém com experiência no
setor de telecomunicações. O mercado tinha receio de que o consórcio se mostrasse
inapto a tocar a companhia. Com interesses e culturas muito diferentes, o clima entre
os sócios da Telemar era, para dizer o mínimo, belicoso. Não raro, as reuniões do
conselho de administração se transformavam em verdadeiras batalhas. Entre os
mais de 20 membros do conselho, dois eram da GP – Beto Sicupira e Fersen
Lambranho, que a essa altura já havia deixado o comando da Lojas Americanas
para trabalhar na gestora de private equity. Em agosto de 2000, Fersen assumiu a
presidência do conselho de administração da Telemar. Era a chance da GP imprimir
na operadora de telefonia seu estilo de gestão – com metas, meritocria, cobrança por
resultados. A prática, porém, mostrou que, com uma participação acionária inferior
a 10%, a GP não conseguia vencer a resistência dos outros acionistas. Graças
principalmente à governança conturbada, a Telemar jamais teve o jeitão de uma
empresa da GP. Em 2008, uma década depois da privatização, a GP vendeu sua
fatia na operadora. O negócio não deixou nenhuma saudade. Se a gestora tivesse
aplicado os 350 milhões de reais investidos inicialmente no consórcio em um fundo
de renda xa, o retorno teria sido maior que o registrado na Telemar. Ficou a
segunda lição: nada de tomar parte de negócios em que a GP não tivesse autonomia
para estabelecer sua cultura.
Nos primeiros tempos da GP nenhum negócio deu tão errado quanto a aquisição