SONHO GRANDE

tiveram um espantoso retorno de 35 vezes o capital inicial alocado. Assim como o
Garantia era o mais invejado banco de investimentos das décadas de 80 e 90, a GP
se tornou a mais celebrada gestora de recursos de terceiros do país na maior parte
dos anos 2000. Ao longo de sua história, investiu mais de 5 bilhões de dólares na
aquisição de 51 empresas – e em boa parte delas atuou como uma espécie de
difusora em larga escala dos princípios empresariais estabelecidos por Jorge Paulo,
Marcel e Beto ainda nos tempos do Garantia. “Essa nova geração está indo além dos
fundadores em termos de agressividade e cultura”, disse Marcel Telles durante uma
palestra em São Paulo, em 2008.
A fase de crescimento acelerado, em que a GP brilhava praticamente sozinha no
setor de private equity brasileiro, cou para trás. Em primeiro lugar porque a
concorrência aumentou – fundos internacionais como Carlyle, Advent e General
Atlantic, e nacionais como Vinci (de Gilberto Sayão), Gávea (de Armínio Fraga) e
BTG Pactual (de André Esteves) passaram a atuar com força no Brasil. Além disso,
a gestora cometeu uma série de equívocos em seus investimentos. Na ânsia de
aproveitar o dinheiro que tinha nos fundos, fechou muitos negócios simultaneamente
– e nem sempre tinha sócios que pudessem assumir o comando das empresas
compradas. Algumas dessas tacadas se mostraram tão desastradas que
arranharam a reputação da rma. Foi o que aconteceu com a empresa de implantes
dentários Imbra, adquirida em 2008. Nem mesmo a injeção de 140 milhões de
dólares feita pela GP na companhia foi capaz de tornar a operação viável. Dois anos
após a aquisição, a gestora desistiu do negócio e assumiu o prejuízo. Vendeu a
Imbra pelo valor simbólico de 1 dólar para o obscuro grupo Arbeit. Três meses
depois, o Arbeit pediu a falência da empresa que acabara de comprar. Esse desfecho
foi um duro golpe na imagem da GP – para muita gente no mercado, a manobra
da gestora para se livrar do problema foi, no mínimo, questionável. “Todo o sucesso
que a GP teve a partir de 2004 deixou o pessoal de lá arrogante”, diz um executivo
do setor. “Eles começaram a agir como se fossem invencíveis e não tivessem
competidores, mas descobriram da pior forma possível que também podiam errar.”
O tropeço acendeu a luz amarela na gestora. “Foi um bom alerta”, reconhece
Bonchristiano. “Estamos aqui de novo, fazendo negócios, mas com muito rigor,
disciplina, cuidado, foco e calma, para evitar erros.”
Um novo susto ainda estaria por vir. Em fevereiro de 2013, a LBR, empresa do
setor lácteo controlada pela GP, entrou com um pedido de recuperação judicial.
Criada em 2011 com a fusão da LeitBom e da Bom Gosto – e com maciço apoio
nanceiro do BNDES –, a LBR tinha, inicialmente, a pretensão de ser a “campeã
nacional” do leite. Não deu certo.