SONHO GRANDE

eais à CVM. Para muita gente, o desfecho soou como admissão de culpa. O
advogado Paulo Aragão, que os defendeu no caso, tem outra explicação. “A
premissa formal dos termos de compromisso da CVM é exatamente que não há
admissão de culpa nem reconhecimento de inocência”, diz ele. “Nosso objetivo foi
simplesmente colocar uma pedra no assunto.”
Ao longo de décadas Jorge Paulo Lemann e seus sócios se habituaram a comprar
empresas e impor sua cultura baseada em meritocracia. Quando o Garantia
arrematou a Lojas Americanas, Beto Sicupira teve carta branca para imprimir seu
estilo à varejista. Em pouco tempo ele trocou os principais executivos, mudou o
sistema de remuneração variável, estabeleceu metas para os funcionários. Um
roteiro semelhante foi percorrido por Marcel Telles anos depois, quando o banco
adquiriu o controle da Brahma. Nos dois casos, Beto e Marcel eram, de fato e de
direito, os novos donos daquelas companhias e podiam fazer o que julgassem
necessário para melhorar seus resultados. Eles não tinham que compor com outros
acionistas nem se preocupar em ser populares. Os funcionários que não gostassem
das novas regras que fossem embora.
O negócio com a Interbrew, porém, exigiu outra abordagem. Dessa vez eles não
eram os conquistadores. A Ambev havia sido comprada e os empresários
brasileiros não podiam simplesmente chegar na sede da InBev impondo sua
losoa. Sutileza, diplomacia e uma certa dose de paciência seriam fundamentais. O
jogo teria regras diferentes daquelas com as quais estavam habituados. Era preciso
se adaptar aos novos termos.
Logo após a conclusão do negócio, representantes das três famílias belgas
acompanharam Jorge Paulo, Marcel e Beto em uma viagem até o Colorado para
participar de um dos tradicionais workshops com Jim Collins. “Jorge dizia que era
preciso criar uma cultura única na empresa e que o conselho de administração seria
o melhor ponto de partida para isso”, arma Collins. Ninguém melhor que ele, um
dos mentores de Jorge Paulo, para ajudar a unificar essa filosofia.
Pelas regras estabelecidas na negociação, o americano John Brock, CEO da
Interbrew, comandaria a InBev. Em contrapartida, o principal executivo nanceiro
da cervejaria seria Felipe Dutra, da Ambev. O comitê de integração, cheado por
Marcel, imediatamente entrou em operação para identicar os melhores processos e
pessoas de cada empresa. “Desde o começo cou claro para os principais executivos
oriundos da Interbrew que, embora as principais decisões fossem tomadas em