SONHO GRANDE

Goldman Sachs, porque achava aquilo muito estruturado, eu não poderia trabalhar
em nenhuma empresa grande. Naquela época, não tinha nada melhor do que o
Goldman no mundo. Foi então que fui apresentado ao Beto e ao Marcel. Eles estavam
fazendo um curso em Harvard e aproveitaram para conhecer os alunos brasileiros do
MBA. Conversamos e eles me chamaram para trabalhar na GP para ganhar um
salário que era uma merreca. O Beto depois se convenceu a pagar um contêiner para
eu trazer as minhas coisas, mas foi só. Topei porque achei os caras muito legais, achei
que ia aprender uma barbaridade. Antes do MBA eu tinha sido dono de um pequeno
negócio de informática e queria ser dono de alguma coisa de novo. Antes mesmo de
acabar o curso eu já estava trabalhando na GP.”
Quando foi destacado para assumir a presidência da ALL, sediada em Curitiba,
Behring argumentou com os controladores da GP que não entendia nada do setor
ferroviário. Para Beto isso não era um problema. “Aqui ninguém entende de
ferrovia, então você está igual a todo mundo. Além do mais, a ideia de comprar a
companhia foi sua. Vai lá e resolve”, disse o empresário. Behring então perguntou o
que deveria fazer quando chegasse à empresa. Beto repetiu a sugestão que havia dado
a Marcel Telles quando o sócio assumiu a Brahma: “Durante o primeiro ano você e
seu time não façam absolutamente nada que tenha a ver com o negócio. Façam
coisas que exijam apenas bom senso enquanto aprendem como funciona a empresa.
Se vocês zerem coisas muito ligadas ao negócio propriamente dito, há grandes
chances de sair bobagem.”
Alexandre Behring seguiu à risca a recomendação. Enquanto aprendia em
campo os detalhes do negócio – mensalmente ele embarcava numa locomotiva da
ALL para ver de perto como a companhia funcionava –, tratou de colocar em prática
os principais mandamentos da cartilha de gestão da “cultura Garantia”. Quando
chegaram à Lojas Americanas e à Brahma, Beto Sicupira e Marcel Telles zeram
questão de conhecer não apenas os diretores das companhias, mas também o pessoal
do segundo escalão (e até alguns do terceiro nível hierárquico). Behring copiou a
tática. “Era um grupo de quase 100 pessoas e eu pedi que cada um escrevesse numa
folha de papel o que via de bom no negócio, o que podia mudar e quais as
oportunidades. Depois conversei com cada um separadamente, nem que fosse por 20
minutos. É impressionante como um troço simples desses faz com que você aprenda
sobre quem está na sua frente”, diz Behring. Esse exercício deixou claro para o
executivo quem tinha visão de negócio e quem estava com vontade de fazer a
companhia entrar nos eixos – os que não eram nada disso foram devidamente
substituídos.
Em pouco tempo, os principais objetivos da companhia eram conhecidos por
todos. Palavras como “metas” e “controles”, antes distantes do repertório da estatal,
foram rapidamente incorporadas ao vocabulário dos funcionários da ALL. Pelas
paredes dos escritórios pipocavam cartazes com o desempenho dos 300 funcionários
mais graduados (o próprio Behring fazia parte da lista de prossionais avaliados