47988 regnskab indhold - K?benhavns Amt

More documents

Recommendations

Info

Del 2 Ledelsesudvikling 54 alle afdelings- og mellemledere og hører nyt fra amtet, fagområderne og indgår i dialog med sygehusdirektionen. Ud over deltagelse i Galileo-projektet afholder <strong>Amt</strong>ssygehuset i Glostrup også introduktionskursus for nyansatte ledere. Formålet med kurset er at give en helhedsforståelse af den ledelsesmæssige funktion på sygehuset. Målet er at hjælpe nyansatte ledere til en hurtigere og nemmere håndtering af opgaver og udfordringer inden for administration, økonomistyring og personaleledelse. På <strong>Amt</strong>ssygehuset i Gentofte påbegyndte man i 2001 en mål- og strategiproces, der løber frem til 2005. I løbet af det første år blev der formuleret visioner, mål, delmål og handleplaner, som der efterfølgende skal arbejdes efter. Der er formuleret mål inden for patientområdet, personaleområdet, kvalitet, forskning og uddannelse, samt økonomi, fysik og administration. Siden 1993 har der desuden været afholdt to årlige ledelsesseminarer á to dage med aktuelle temaer. Psykiatri- og Socialområdet I 2002 blev Psykiatri- og Socialområdet samlet under én forvaltning – Psykiatri- og Socialforvaltningen. Samtidig blev der iværksat en ledelsesreform. Ledelsesstrukturen blev ændret, så chefgruppen primært behandler sager af principiel betydning for områderne, mens en stedfortrædergruppe overtager chefgruppens driftsmæssige opgaver. Derudover er der etableret en strategisk HR-funktion. Gennem de sidste par år er der på både Psykiatri- og Socialområdet arbejdet med ledelsesudvikling. Psykiatriområdets afdelingsledere deltager i Galileo-projektet sammen med sygehusene, mens mellemledere får deres eget Galileoforløb. Socialområdet har været med i amtets generelle lederuddannelse. Udover de centralt udbudte lederuddannelser er der planer om at igangsætte skræddersyede ledelsesudviklingstiltag internt i psykiatri- og socialsektoren, hvor der viser sig at være behov for en mere målrettet indsats. Fremover vil der således blive arbejdet på at lave lederudvikling med flere værktøjer. Der skal blandt andet holdes workshops og seminarer inden for de enkelte fagområder om for eksempel økonomistyring og strategisk kompetenceudvikling. Psykiatri- og Socialområdet implementerer i 2003 et nyt styringssystem samt en ny model for tilsynet med de decentrale enheder. Mellem afdelingscheferne og lederne af de enkelte tilbud indgås der 1-årige drifts- og udviklingsaftaler. Heri opstilles en række mål for virksomheden i indeværende år. Den årlige aftale tager dels udgangspunkt i de fælles budgetmål, dels i specifikke problemstillinger, der vedrører de enkelte enheder. Handicapafdelingen har igangsat et lederudviklingsforløb, der består af et kompetenceudviklingsforløb, formulering af lederprofiler og dannelse af ledernetværk. Lederudviklingsforløbet skal udvikle de ledelsesmæssige kompetencer og sikre, at lederne har det rette grundlag for at håndtere de ledelsesmæssige udfordringer på de sociale tilbud. For at understøtte den nye ledelsesstruktur i forvaltningen sættes der i 2003 fokus på indsatsområdet “professionel ledelse”. Med professionel ledelse menes ledelse, der fokuserer på både økonomistyring, strategisk udvikling, faglighed og ikke mindst personaleledelse. Indsatsområdet lægger blandt andet vægt på, at lederne bliver styrket i bevægelsen fra fagbaseret ledelse til ledelse som fag ved at sætte fokus på den personlige lederstil, kompetencer i forhold til økonomistyring, personaleressourcer mv.
Teknisk Forvaltnings område Teknisk Forvaltning fik ny ledelse i 2000. Den ny ledelse satte sig for at udvikle en enhedsorganisation, hvor det bærende grundlag er, at der tænkes i helhedsorienteret opgaveløsning baseret på fælles mål. Enhedsorganisationen er skabt ved at opdele forvaltningen i fire fagafdelinger og en koordinations- og strategiafdeling med en bærende projektorganisation, der går på tværs af linieafdelingerne. I hver afdeling er der en liniechef, som leder afdelingen i et tæt samspil med en stedfortræder. Hver liniechef og stedfortræder aftaler selv opgavefordelingen mellem sig. Projektorganisationen ledes af en projektchef og en stedfortræder, som samarbejder efter samme model som liniechef/stedfortræder. Organisationsændringen forløb ved, at man først søgte at opnå en fælles forståelse af forvaltningen gennem afholdelse af en række ledelsesseminarer med emner som teambuilding og samarbejde. En af de store udfordringer i denne proces var, hvordan man går fra at være faglig leder til at udøve ledelse som fag. I 2002 blev der sat fokus på udvikling af den enkelte leder. Her var emnerne: Vanskelige samtaler, konflikthåndtering, ressourcestyring, sparring med andre/direktionen mv. I 2003 arbejdes der på at lave en lederværktøjskasse med blandt andet 180-graders evaluering, feedbackøvelser og reflekterende team. Som et led i at ændre arbejdsformen i forvaltningen blev der i 2002 indført afdelingskontrakter. En afdelingskontrakt er en kontrakt mellem afdelingslederen og direktøren om, hvilke særlige opgaver afdelingen skal løse i det kommende år. Afdelingskontrakten indeholder en række mål på kort og på lang sigt. Endvidere indeholder kontrakten en personlig aftale mellem afdelingslederen, stedfortræderen og direktøren om, hvad der på det ledelsesmæssige og personlige plan skal præsteres i det kommende år. I 2002 blev afdelingskontrakt- erne udformet på baggrund af det allerede vedtagne budget. I 2003 bliver kontrakterne udformet først, hvorefter budgettet bliver lavet med udgangspunkt i de opstillede mål. Sammenhæng mellem ledelses- og organisationsudvikling De senere års ledelsesudviklingstiltag i amtet viser, at der er et solidt udgangspunkt for at udøve professionel ledelse i hele amtet. Udfordringen bliver nu – såvel fra centralt som fra decentralt hold – at sikre, at ledelsesudvikling også fremover kan leve op til de behov og udfordringer, som eksisterer på de enkelte arbejdspladser. Med fokus på ledelseserfaring, netværksdannelse og værktøjskurser er udspillet til 2. generations ledelsesudvikling et vigtigt skridt mod en bred, mangfoldig og tilpasset udvikling af amtets nuværende og kommende ledere. Fremover kan det derudover være relevant at se nærmere på lederevaluering. Et værktøj der kan medvirke til at sikre et kvalificeret grundlag for at styrke de strategiske ledelsesmæssige indsatsområder og kvaliteten i den daglige personaleledelse. For at sikre lokal forankring og for at skræddersy ledelsesudviklingen til sektorspecifikke behov og udfordringer, vil det også fremover være nødvendigt at supplere med decentrale ledelsesudviklingstiltag. Velfungerende ledelse forudsætter, at de overordnede mål omsættes i forhold til de lokale forhold. Forudsætningen herfor er, at alle – ledere såvel som medarbejdere – bakker op. En af de store udfordringer i amtet er at bidrage til at gøre ledelse mulig ved at styrke accepten af, at ledelsesopgaven prioriteres som et fag. Ledelse 2005 understøtter denne holdningsændring. Del 2 Ledelsesudvikling 55
Page 1 and 2:
Personalepolitisk Regnskab 2002
Page 3 and 4:
Indholdsfortegnelse Forord 2 Sammen
Page 5 and 6: Sammenfatning De seneste års perso
Page 7 and 8: Arbejdspladsvurderinger (APV) Arbej
Page 9: Samlet set er der et solidt fundame
Page 12 and 13: Del 1 Status over arbejdsmiljøarbe
Page 51 and 52: Ledelsesudvikling De senere års le
Page 53 and 54: 3. Kommunikation er en kerneydelse
Page 55: essourcer og vilkår, som lederen h
Page 60 and 61: Del 3 Medarbejderne i tal og ord 58
Page 78: Undersøgelsesdesign 76 Styrken ved
show all

47988 regnskab indhold - K?benhavns Amt

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?