Konfliktkostenstudie - Mediation und Konfliktmanagement - Berner ...

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22 KPMG-Konfliktkostenstudie3.5 Perspektiven und Instrumente des ControllingsAus Controllingsicht sollten zudem folgende Perspektiven und Instrumente differenziertwerden:a) Input- und Outputorientierung der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR)InputKonfliktkosten sind in diversen Kostenarten (z. B. Personalkosten, Rechts- undBeratungskosten, Anzeigenkosten) enthalten.• Konfliktkosten entstehen in den Organisationseinheiten des Unternehmens, dasheißt, sie haben Kostenstellenbezug; die Verantwortung trägt der Kostenstellenleiter.• Konfliktkosten führen zu einer Kostensteigerung und damit Inputerhöhung.• Folge: Ein erhöhter Input bei gleichbleibendem Output reduziert die Wirtschaftlichkeitund führt damit zu einem Effizienzverlust.Output• Die reduzierten Outputmengen (z. B. Anzahl bearbeiteter Kundenanfragen,Anzahl durchgeführter Kundenbesuche) müssen gemessen werden.• Schlechtleistungen (z. B. Anzahl Falschsendungen) müssen identifiziert werden.Die Quantifizierung der Konfliktkosten setzt in erhöhtem Umfang eine Zeiterfassungvoraus, um den Arbeitsaufwand zu ermitteln (vgl. nachfolgende Berechnungstabellefür die Bewertung der Konfliktkosten aus Kundenfluktuation):Abb. 5: Berechnungstabelle KundenfluktuationKosten für …Neuakquisition, die über den Pflegeaufwand desAltkunden hinausgehen (Aufwand ist ungeplant)erhöhten Aufwand der Neukundenakquisition(Erhöhung des geplanten Aufwands)Bemühungen, um den bisherigen Kundenzu haltenBeendigung der KundenbeziehungAkquisitionskosten, z.B.PräsenteEventsArbeitsaufwandAkquisitionskosten, z.B.PräsenteEventsArbeitsaufwandBeziehungsmanagement, z.B.PräsenteEventsArbeitsaufwandSchadensersatzArbeitsaufwandBerechnungGesamtkostenGesamtkostenStundenanzahl EntgeltGesamtkostenGesamtkostenStundenanzahl EntgeltGesamtkostenGesamtkostenStundenanzahl EntgeltSchadenshöheStundenanzahl EntgeltSunk costs/irreversible Kosten, z.B. auf Kunden ausgelegte FertigungImageverlustkalkulatorische KostenUnternehmenswertQuelle: Prof. Dr. Seidel, Hochschule Regensburg© 2009 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzerngesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängigerMitgliedsfirmen, die KPMG International, einer Genossenschaft schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.
23Nachfolgendes Berechnungsbeispiel gibt einen Anhaltspunkt für die Bewertungvon Kosten der Mitarbeiterfluktuation:Abb. 6: Berechnungsbeispiel MitarbeiterfluktuationKosten für …BerechnungsbeispielPersonalsuche: Anzeigen in der Tageszeitung/Fachpresse 2.000–8.000 €Personalberater 15.000–30.000 €Bonus für Abwerbung 3.000 €Aktivität der Personalabteilung/Fachbereich für die Auswahlneuer Mitarbeiter2.500–4.000 €Umzugskostenerstattung 5.000 €eventuell höheres Gehalt + 15%Einarbeitung:offene Stellen:durch interne Mitarbeiter, externe Trainer oder E-LearningErhöhung der Arbeitslast für andere Mitarbeiter währendder VakanzEinsatz von Aushilfen/Zeitarbeitskräften2 Monatsgehälter173 Stunden pro Monat100 € 3 Monate =51.900 €3.000 € pro MonatQuelle: Andrzejewski, Laurenz: Trennungskultur, 2002, S. 87b) Outcome- und Outflow-Orientierung der WirkungsmessungOutcome• Eine Erfassung der Wirkung auf die Stakeholder (z. B. Verhaltensänderungvon Kunden, Öffentlichkeit, Medien, Mitarbeitern etc.) ist erforderlich.• Instrumente hierfür sind unter anderem Zielgruppenbefragungen,Beobachtungen oder die Medienresonanzanalyse.Outflow• Die betriebswirtschaftliche Wirkung (z. B. Reduktion des Unternehmenswerts,Umsatzverluste, Gewinneinbrüche) muss erfasst werden.• Eine Messung von Image-/Reputationsverlust und Markenwertreduktion sollteebenfalls erfolgen.© 2009 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzerngesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängigerMitgliedsfirmen, die KPMG International, einer Genossenschaft schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.
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