Konfliktkostenstudie - Mediation und Konfliktmanagement - Berner ...

52 KPMG-KonfliktkostenstudieVier weiterführende Thesen ergeben sich aus dieser ersten umfassenden Konfliktkostenstudiein deutschen Industrieunternehmen, die in der Praxis und in Folgestudiengetestet und bewiesen werden müssen:Die erste weiterführende These lautet, dass ausgehend von der Summe der Konfliktkostenjedes Unternehmen einen signifikanten Anteil der darin enthaltenendysfunktionalen Konfliktkosten tatsächlich reduzieren kann. Dass dysfunktionaleKonfliktkosten abhängig vom Aufwand vermeidbar sind, ist nicht neu. Neu istjedoch, dass diese Effizienzreserven messbar und damit auch innerhalb desUnternehmens vergleichbar gemacht werden können.Die zweite weiterführende These lautet daher, dass mit der systematischen, regelmäßigenErfassung von Konfliktkosten und deren Management zwangsläufig dasUnternehmen auch seinen Output verbessern wird. Dabei werden funktionaleKonfliktkosten, die unvermeidbar sind, dem Unternehmen, einmal identifiziert,immer nützen. Die HR Value Proposition bedeutet an dieser Stelle, durch Konfliktkostenberechnungdas „Conflict Capital“ des Unternehmens heben zu können.Die Konfliktkostenberechnung beantwortet die Frage nach dem Wert von FührungsundEntscheidungsverhalten neu und macht ein überzeugendes, weil umfassendesBewertungsangebot „weicher Fakten“ mit den bekannten harten Fakten.Die dritte weiterführende These lautet, dass die Berechnung von Konfliktkosteneinen Perspektivwechsel im Unternehmen einleitet, der bislang unter „Soft Skills“verortete Themen als harte Führungsthemen vergleichbar macht. So könnenUnternehmen durch die Berechnung von Konfliktkosten vergleichen, welchesTeam und welche Organisationseinheit effektiv wirtschaftet oder, ob dies kurzfristigoder langfristig geschieht, weil die Konfliktkostenbilanz die Gewinn und Verlustrechnungsinnvoll erklärt. Hilfreich ist hierfür ein „Konfliktkostenindex“, der unternehmens-und branchenübergreifendes Benchmarking erlaubt.Die vierte weiterführende These lautet schließlich, dass Konfliktkosten in den einzelnenUnternehmen sicherlich höher sind, als es auf den ersten Blick scheint –schließlich kommen zu den direkt ermittelbaren Kosten meist indirekte Kostenund Folgekosten hinzu. All dies erschwert die Quantifizierung der Konfliktkosten,sodass viele Unternehmen sie nicht erheben oder auswerten. Die Konfliktkostenmatrixzeigt, dass bei zwei Dritteln der Konfliktkostenkategorien Informationsdefizitebestehen, die, genauer betrachtet, weitere Kosten aufdecken werden, die allebisherigen Schätzungen übersteigen werden. Alle Ergebnisse der Studie sindunter dieser These somit als Mindestergebnisse zu verstehen, die bei genauererBetrachtung in Folgestudien sicherlich steigen werden.Diese erste umfassende Studie und die Auseinandersetzung mit dem ThemaKonfliktkosten stellen durch die Steigerung des Bewusstseins für dieses Themaeinen wichtigen Schritt zur Verbesserung der Unternehmenssituation dar. Dennnur durch eine intensivere Betrachtung der Konflikte, zum Beispiel mit dem© 2009 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzerngesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängigerMitgliedsfirmen, die KPMG International, einer Genossenschaft schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.